Manegere a eu le plaisir de décrire les enjeux du leadership de transformation dans l’émission « Tête à Tête Décideurs » de BFM Business animée par Linda LABIDI.
L’occasion pour nos associés, Stéphane FLAHAUT et Arnaud DUBOST, d’évoquer l’importance du facteur humain souvent sous-estimé voire oublié dans les plans de transformation. Ils abordent également les limites de certaines solutions en vogue dans les entreprises pour conduire leurs plans de transformation, précisent les comportements facilitants de gouvernance et leadership pour mobiliser vers les transformations.
La Team MANEGERE vous souhaite une agréable découverte à tous.
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Selon Johan Roos : capital financier + capital intellectuel = véritable valeur de l’entreprise. On pourrait rajouter : l’homme est le bien le plus important des entreprises.
La question de fond que nous avons tenté de résoudre dans cette série d’articles, est : comment une entreprise, quelle que soit sa taille, peut s’engager résolument à donner toute sa place à l’humain, autant en tout cas que la place qui est faite à la finance ?
Notre parti pris est l’alignement de la gouvernance. La gouvernance, le mot pris dans son sens premier, à savoir, ceux qui peuvent décider, suivre, influencer le devenir de l’entreprise. Cela implique, pour chaque entreprise, des choix en fonction de sa gouvernance actuelle. Ainsi, une petite entreprise de moins de 10 salariés avec un propriétaire unique gérant, n’a pas besoin d’un comité RH, et ni d’un bilan RH pour prendre conscience de ce bien immatériel qu’est l’homme. Cependant si le propriétaire gérant en a conscience et qu’il est convaincu, il peut se doter des moyens pour laisser toute sa place à l’homme, et pas trop de place. Notre propos dans ce dernier volet s’adresse à ceux qui sont convaincus et qui cherchent le "comment" ?
Le rôle et les missions de l’administrateur indépendant est clairement de s’assurer que l’humain est au centre de toutes préoccupations au même titre que le capital financier. Ainsi il aura à cœur d’élaborer, de mettre en place et de suivre quelques indicateurs comportementaux, les KBI face au KPI. Ces indicateurs seront discutés au bon niveau, et probablement même que les primes des dirigeants opérationnels seront liées aussi à l’évolution de ses KBI.
Plutôt que de faire une liste de KBI, il nous apparait plus important de proposer une méthodologie. Pour nous la définition des indicateurs part du terrain :
L’administrateur indépendant RH pour les entreprises avec comité de direction ou le comité RH pour les entreprises qui n’ont pas de comité de direction, pourra aussi dans ses missions, interroger tous les collaborateurs qui quittent l’entreprise et en faire un rapport. De même, il peut demander aux nouvelles recrues des rapports d’étonnement. Sans se mêler des promotions ou des augmentations de salaires il pourra les étudier, faire des benchmarks et faire des propositions d’amélioration.
Le Bilan RH, qui devra être fait en externe, ne vient pas remplacer le Bilan social, obligatoire dans les entreprises de plus de 300 collaborateurs. Il vient le compléter pour ces entreprises. Pour les entreprises de moins de 300 collaborateurs, les plus importantes en nombre, il vient combler un vide. Ce bilan RH doit d’abord contenir :
Notre volonté est de pousser toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, à mettre en place dans leur stratégie à moyen et long terme l’humain, de le placer au cœur de leur préoccupation, car c’est le seul capital qui augmente dès lors que l’on s’en préoccupe.
C’est aussi d’en finir avec les formations cosmétiques, pour acheter la paix sociale, d’en finir avec des beaux projets sans lendemain, avec l’outil de GPEC qui va tout anticiper…
La liste est longue, et le gaspillage de moyens énorme.
Si la gouvernance est convaincue que capital financier + capital humain = véritable valeur de l’entreprise et que la direction se donne les mêmes moyens pour accompagner le capital humain, alors sans aucun doute, la valeur de l’entreprise va augmenter et les conditions de l’excellence créées.
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Selon les dictionnaires : « les vacances » correspondent à une période de repos, mais aussi à une période légale d’arrêt du travail. Pour nous cette période estivale qui s’annonce, correspond surtout à un temps nécessaire, pour garder intacte sa motivation.
L’Homme n’est pas programmé pour des efforts linéaires, il fonctionne sur un rythme en 3 temps : Préparation, Action, Repos.
Lorsque les jours se suivent, toujours au même rythme, la motivation s’éteint avec ses deux extrêmes, que sont le Burn-out (trop d’action et pas assez de repos), et le bore out (trop de repos et… pas assez de stimulation). "Il n’y a pas de motivation sans rythme et sans rites". Pour avoir une équipe qui gagne, il faut des Hommes motivés au même moment et par le même objectif. Nous sommes chez MANEGERE exactement dans la phase de préparation et anticipation de l’action, à savoir de notre second semestre. Cette phase de préparation s’inscrit dans la foulée d’une autre, passionnante et orientée « action » que nous venons d’achever. Elle précède enfin celle repos, traditionnellement en aout dans notre métier d’accompagnement des entreprises, puisqu’elle en suit le biorythme.
Difficile en effet de concevoir qu’il n’y ait que deux phases : une d’action et une de repos. L’équipe de France de football vient de vivre une de phase de préparation de 3 semaines, puis une d’action d’un mois, et les joueurs sont maintenant dans la phase repos …. qui précédera une autre de préparation.
Chaque entreprise connait ces 3 temps ou cycles qui, selon leur marché, peuvent se répéter plusieurs fois dans l’année.
A de rares exceptions près (les métiers du tourisme, par exemple) le mois d’aout est une période propice au repos, aux vacances. Donc avant de vous souhaiter de bonnes vacances, nous souhaitons remercier plusieurs de nos partenaires. Ils nous ont réitérés leur confiance dans la phase action du premier semestre afin de les accompagner vers leurs transformations. Avec bien entendu toujours l’humain au cœur de leurs attentes et de notre notre différenciation.
La viticulture et la profession comptable, déjà 7 ans de fidélité : une organisation dont le Président Directeur Général, Jean-Marie Savalle a été choisi pour accompagner le président MACRON en Chine, et qui vient d’intégrer les 20 premières entreprises de sa catégorie où il fait bon travailler à la 18ème place.
Partenaire depuis plus de dix ans au travers de dispositifs d’accompagnement des transformation, de parcours intégrés et blended de montée en compétence sur les soft skills, ou de mentorat managérial, elle a obtenu en 2017 la 7ième place du label « meilleure entreprise France 2017 pour débuter sa carrière » (Happy at Work for Starters). C’est l’occasion de visualiser ou revisualiser le témoignage vidéo sur ce sujet.
Et qui nous a notamment confié de nouvelles missions de diagnostics « bien-être et performance », suivi de dispositifs de montée en compétence totalement intégrés permettant vraiment d’accompagner les collaborateurs comme l’organisation à actionner sur les meilleurs leviers de transformation.
Dans le cadre de l’Académie ICP (Innovation Croissance et Performance) des entreprises, l’un des 3 parcours d’excellence interne du groupe : encore 3 promotions confiées sur ce premier semestre, soit plus de 60 académiciens co-accompagnées dans l’ « action » vers la réussite en combinant « People Expérience » et « Client Expérience ». Là aussi, c’est sans doute l’occasion de redécouvrir les publications et témoignages que Laurent Prost, Directeur National de l’Expertise Conseil et membre du Comité de Direction avait bien voulu formuler.
Un partenaire historique, avec qui nous relevons de nouveaux défis chaque année depuis 15 ans maintenant, notamment sur les sujets de l’accompagnement opérationnel terrain des collaborateurs ainsi que sur des dispositifs portant sur la négociation pour aider les Caisses Régionales à préserver leurs marges dans un contexte marché très concurrentiel. Nous sommes heureux d’accompagner ce partenaire qui se transforme profondément pour continuer à accompagner le groupe Crédit Agricole comme en témoigne le 1er prix "Trophée d'Or dans la catégorie Digitalisation » aux trophées U-Spring.
Une banque qui depuis toujours a comme préoccupation majeure, le développement des compétences de ses collaborateurs comme leur capacité à révéler leurs talents et motivations intrinsèques : ou comment accompagner toutes les lignes managériales à co-construire puis incarner leur posture facilitante.
Un mot sur EIC, la fierté de la ville de Vendôme, une PME de 130 personnes, spécialisé dans les logiciels pour la profession comptable, qui 1 an après le début de notre accompagnement a souhaité faire un bilan des chantiers de transformation. Plus de 2 actions implémentées par axe stratégique et le tout en embarquant plus de 50 % de collaborateurs ,volontaires pour intégrer des chantiers de transformation, avec comme projet et raison d’être de toujours mieux servir ses clients exclusivement B to B.
Mais aussi l’Alliance Eurus autour du leadership de transformation et de l’Entreprise Progressiste via des nouveaux formats, dont nous vous reparlerons prochainement
Nous vous souhaitons de profiter de cette période de vacances pour vous reposer, en vous adonnant à vos passions, en profitant d’avantage des personnes qui comptent vraiment pour vous. Ainsi, à la reprise, votre motivation, comme celle de vos équipes sera plus forte que jamais !
Bonnes vacances !
MANEGERE Associés vient de voir renouveler son référencement DATADOCK en cohérence avec notre certification ISQ-OPQF !
Nous pourrions tenter de vous démontrer par un long panégyrique comment nous méritons ces reconnaissances sur la qualité de nos prestations, mais ce sont encore nos clients qui en parlent le mieux. Nous vous laissons découvrir leurs témoignages en vidéo !
Vous avez pris à bras le corps la digitalisation de la tenue comptable en vous dotant de l’outil idoine, en réorganisant vos équipes pour faire face à la diminution des heures prestées sur ce domaine.
Vous avez interrogé, ou interrogez, votre business modèle pour identifier les leviers de croissance nécessaires à la compensation de la marge déjà perdue, ou qui le sera, avec la digitalisation et la numérisation des différentes tâches qui peuvent l’être.
Pour cela, vous avez fait le choix, ou devrez le faire entre
en effet, seule une stratégie de développement vous permettra de surmonter cette inflexion majeure de votre activité.
L’avènement du big data, concernant l’expertise comptable, c’est maintenant : l’enjeu pour vous est d’utiliser les datas (les bilans de vos clients) en prestations de conseil à forte valeur ajoutée et retrouver ainsi l’essence même de votre métier qui est l’expertise !
Dans tous ces chantiers en cours et ceux à venir, l’élément clé de la réussite réside dans votre capacité à fédérer, motiver et accompagner vos collaborateurs dans toutes ces transformations qui vont sensiblement changer le quotidien de la plupart d’entre eux.
Voici quelques sujets et clés pour y parvenir.
Communiquer avec tous, collectivement et individuellement, sur les enjeux des changements en cours et à venir et les impliquer dans les solutions et ajustements d’organisation à mettre en place.
La mise en œuvre et l’adoption d’un nouveau logiciel en est un bon exemple : contrairement à ce que beaucoup pensent, ce n’est pas tant le choix de l’outil qui constitue l’enjeu majeur, c’est important bien sûr, mais surtout l’accompagnement de sa mise en œuvre dans la production quotidienne (d’où l’importance du volet formation et accompagnement dans votre investissement).
Pour faciliter son adoption rapide, il est vital de ne pas le survendre car son utilisation va contraindre vos collaborateurs à perdre leurs habitudes et routines, qui sont à la base de leur efficacité et productivité actuelles sur l’ancien logiciel, pour en adopter de nouvelles qui ne seront opérantes qu’après plusieurs semaines (une habitude s’acquiert, selon l’éclairage des neurosciences, au bout d’un minimum de 21 jours successifs de pratique et pour une personne motivée et engagée à changer…). C’est à dire qu’il vous s, en tant que manager, vérifier que vos collaborateurs remplissent, à minima, les 2ères des 3 conditions du changement(que nous décrirons dans un prochain article).
Il est particulièrement judicieux de commencer par un groupe restreint de collaborateurs, chacun d’entre remplissant les 3 conditions nécessaires, qui vont s’approprier l’outil et identifier ainsi ses avantages et ses limites et pouvoir en faire un retour « objectif » à leurs collègues à l’aide des mesures sur les gains réalisés ou prévisibles (pas ceux annoncés par le vendeur du logiciel qui, à l’instar de la consommation de carburant annoncée par les constructeurs automobiles, ne sont presque jamais réalisés...
De façon générale, nommer des « champions », «ambassadeurs» ou encore « référents »sur une transformation en cours est une bonne idée car les collaborateurs sont beaucoup sensibles aux messages d’un de leur pair qu’à celui d’un dirigeant ou manager souvent soupçonné de ne pas être complètement objectif. Pour que cela soit efficace, il est judicieux que ces collaborateurs représentatifs, ni nécessairement les plus performants, ni à contrario, les moins performants, et qui soient vraiment impliqués dans la réussite du cabinet. Il s’agit ensuite de réaliser régulièrement un état d’avancement avec eux et ne pas chercher à influencer ou encore à lisser leur communication à destination de leurs collègues car ils perdraient en crédibilité !
En période de transformations importantes, il est souvent bien utile de s’appuyer sur les valeurs fondatrices de votre cabinet car elles représentent pour les collaborateurs des repères fixes, symboles de la continuité et d’une certaine sécurité dans un nouvel environnement porteur de doutes et de risques pour vos collaborateurs réticents à changer.
Avez-vous décliné vos valeurs en compétences comportementales puis en comportements prescrits avec leurs indicateurs ? Cette déclinaison se réalise sur toute la ligne hiérarchique du cabinet depuis son dirigeant et/ou les associés jusqu’au collaborateur de production : sans exemplarité, difficile de demander à vos collaborateurs de fournir les efforts nécessaires pour se transformer.
Cela implique, bien sûr, de commencer à travailler et accompagner collectivement et individuellement, les membres du CODIR/COMEX pour qu’ils soient parfaitement alignés et leur permettre ainsi d’accompagner plus facilement leurs collaborateurs en étant valeur d’exemple : il est toujours plus difficile d’être efficace comme manager en étant dans une posture de « Faites ce que je dis et surtout pas ce que je fais ! », et ceci de façon encore plus prégnante avec la nouvelle génération de collaborateurs…
Pour faciliter cet ajustement de posture, il est intéressant, quand cela est possible, d’en confier l’animation et l’accompagnement à l’un de vos managers, qui soit reconnu par tous pour sa légitimité et son exemplarité car sa proximité avec votre « core business » et l’ADN de votre cabinet ne seront pas contestés. Il vous faudra dans ce cas, lui allouer le temps suffisant pour réaliser cette mission et donc accepter qu’il soit moins présent sur ses autres activités : si cela n’est pas possible dans votre situation, un accompagnement externe est pertinent et présente d’autres avantages pour l’atteinte de vos objectifs, notamment l’absence d’historique dans la relation interpersonnelle ou d’héritage dans la relation quotidienne future.
Toute transformation que vous allez opérer va impacter directement vos clients et vous devez les en informer en leur indiquant en quoi ces changements vont leur bénéficier directement ou indirectement.
Pour réussir la communication vers les clients, il est vital que le message véhiculé soit le même, quel que soit le collaborateur qui en informe le client dont il a la charge au quotidien : vous avez tout intérêt à établir un plan de communication présenté à l’ensemble de vos collaborateurs en relation avec vos clients pour que chacun soit informé et concerné par la réussite de l’action de transformation.
Vous pouvez, pour cela, vous inspirer de Simon SINEK et son cercle d’or, et concevoir le « pitch » de votre cabinet que chacun de vos collaborateurs sera capable de raconter à vos clients et ainsi présenter la cohérence entre vos valeurs professionnelles et les transformations en cours ou à venir.
Tout changement comporte son lot d’incertitudes et de risques pour vos collaborateurs : certains résistent aux changements simplement parce qu’ils craignent leur déqualification en n’étant pas aussi performants dans leur nouvelle façon de travailler qu’ils le sont actuellement !
Pour éviter cela, communiquer et mettre en œuvre un plan de montée en compétences simultanément avec les transformations à mener est un bon moyen de rassurer vos collaborateurs sur leur avenir et de faciliter ainsi leur coopération dans les changements à opérer.
Un sujet à fort enjeu est de réussir à ce que chaque collaborateur soit formé à contribuer ou à faciliter le business développement du cabinet. Il ne s’agit pas de transformer vos experts métiers en commerciaux mais bien de capitaliser sur leurs savoirs faire techniques pour identifier chaque opportunité de nouvelles missions chez vos clients.
Une fois, l’opportunité qualifiée, ils doivent être en capacité de relayer l’information au bon niveau ou encore d’être en capacité de mettre le client en situation de besoin sans lui vendre mais en le faisant acheter.
En parallèle, il vous faudra faire monter en expertise vos collaborateurs les moins qualifiés pour compenser la diminution des heures sur leurs tâches déjà automatisées ou prochainement automatisables.
Ces quelques exemples contribuent évidemment aussi à construire ou à renforcer votre marque employeur qui vous permettra ainsi de fidéliser vos collaborateurs et aussi, voire surtout, de rester attractif pour ceux que vous recruterez.
Vos enjeux sur l’humain sont donc nombreux et cette liste n’est bien sûr ni exhaustive, ni chronologique. Chaque cabinet ayant ses spécificités, seule une approche sur-mesure sera pertinente pour réussir vos transformations en cours et à venir.
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Pourquoi cet alignement entre la gouvernance stratégique et la gouvernance opérationnelle est-il aussi difficile à obtenir, alors qu’il est parfaitement réalisé sur les aspects financiers ?
Peut-être parce que : la symétrie des intentions « collaborateurs contents, clients contents » « l’homme au centre des préoccupations » bâtir pour durer : c’est d’abord le qui, avant le quoi ; toutes ces convictions élaborées fin du 20 me siècle ne sont pas encore rentrées dans les mœurs.
En posant quelques actes forts dans les entreprises sans attendre que le législateur l’impose.
Toute entreprise privée des plus petites en nombre de salariés aux plus grandes, font un bilan comptable annuel, ont un comptable ou et un expert-comptable (interne ou externe), à minima. Il existe encore des centaines de milliers d’entreprises, qui n’ont pas de service de ressources humaines, qui fonctionne sans aucun rapport annuel sur leurs ressources humaines. Les directeurs les plus sollicités dans les assemblées générales sont Les directeurs financiers, des risques ou de l’audit, les DRH sont peu sollicités. Dans les conseils d’administrations beaucoup de financiers très peu de gestionnaires de ressources humaines et nous pourrions continuer ainsi la déclinaison de la gouvernance de l’entreprise. Pour passer de la performance à l’excellence, il va falloir poser des actes forts et sortir des « gadgets ».
Hier, c’était la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) mise en place, souvent à prix d’or, avec des fortunes diverses. Puis, vint le tour de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises, la prise en compte par les entreprises, des enjeux environnementaux, sociaux et éthiques dans leurs activités avec des affichages dans les couloirs, des engagements dans les vidéos internes. Aujourd’hui, c’est la marque employeur, un terme utilisé pour désigner l'ensemble des problématiques d'image d'une marque à l'égard de la cible des employés ou salariés potentiels. ... avec des classements des entreprises où il fait le plus agréable de travailler.
Ce n’est pas que ces différents outils ou démarches n’aient pas été bien pensé, ou encore qu’ils ne soient pas nécessaires, mais ils ne peuvent donner leur pleine mesure sans d’autres actes forts.
Ces actes forts que les entreprises peuvent poser sans attendre que le législateur ne leur impose, seront un signal fort de la volonté de ces entreprises de mettre l’Homme au centre de leur préoccupation, pas ponctuellement, mais dans la durée. Dans le prochain article, nous présenterons quelques exemples de modes de fonctionnement qui permettront, sans nul doute, de passer ainsi de la performance à l’excellence.
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De la performance à l’excellence, c’est notre Mantra depuis les origines, et nous avons pu le constater lors de nos interventions chez nos clients. Toutes les entreprises sont capables d’être performantes, chacune à leur façon, et à leur rythme. Le simple fait d’être sur le marché dans un cadre de concurrence est, en soit, une performance. Le plus difficile est de passer de la performance à l’excellence c’est-à-dire passer d’une performance ponctuelle, à une performance durable et maîtrisée. Ce que nous constatons avec le retour d’expérience que nous avons avec plus de 100 références, dans plus de 30 pays c’est que ce passage ne peut se faire sans alignement de la gouvernance stratégique avec la gouvernance opérationnelle.
Les plans d’actions qui n’aboutissent pas, des plans stratégiques qui ne produisent que des effets mineurs, un plan de formation qui, 6 mois après son déploiement, a fini de produire ses effets positifs, un plan de gestion des emplois et compétences, mis en place à prix d’or et qui finit rangé au placard au bout de 2 ans. Les tentatives pour passer de la performance à l’excellence dans beaucoup d’entreprises sont nombreuses car beaucoup de dirigeants ont compris la nécessité d’investir dans les Hommes pour passer le cap. Beaucoup ont compris la symétrie des attentions : collaborateurs heureux, clients heureux et j’ajouterais financiers très heureux. Pourquoi tout cela ne fonctionne pas, à notre avis en raison de l’absence d’alignement dans la gouvernance.
Avant d’aller plus loin, redéfinissons les 4 principaux thèmes de cet article
Ce que nous appelons performance en entreprise, comme dans le sport, c’est le fait d’atteindre ses objectifs. Un club de football qui s’est donné comme objectif de gagner un match, une compétition, et qui y arrive à effectivement été performant. Est-il, pour autant, capable de rééditer cet exploit ? Connait-il les leviers, les mécanismes qui lui ont permis de réaliser cet exploit ? Force est de constater que ce n’est pas toujours le cas.
Dans notre approche de la performance, il y a la notion d’atteindre un but alors que dans la notion d’excellence, il est question d’une quête, de viser un horizon vers lequel se diriger mais sans jamais l’atteindre, mais qui d’année en année, permet de s’améliorer. Cette quête donne une meilleure maîtrise des leviers, rend l’entreprise plus robuste, plus résistante aux tempêtes d’où qu’elles viennent, du marché, de l’environnement règlementaire ou encore politique. C’est un état d’esprit que certains dirigeants ont su transformer en crédo à l’image de JACQUES WELCH, emblématique ex-dirigeant de General Electric à sa grande époque. Lancer peu de projets de transformation mais aller au bout de chacun d’entre eux. Un exemple pour illustrer ces propos sans pour autant les multiplier. Nombre de dirigeants, qui avec l’aide d’un cabinet conseil, rédigent leur
Qui les communiquent ensuite à l’ensemble de leurs collaborateurs avec
En soit, tout ceci est parfois suffisant pour être performant mais la quête de l’excellence sur ce chantier va plus loin et prends plus de temps. Il faut donc savoir ne pas se contenter des premiers résultats, et continuer à se poser les questions qui permettent de créer les conditions de l’excellence
Toute entreprise met en place un système d’autorité/ responsabilité qui part pour les plus importantes de l’assemblée générale des actionnaires au manager de proximité.
Ce que nous nommons gouvernance stratégique, commence au niveau de l’assemblée générale des actionnaires jusqu’au DG en passant par le conseil d’administration (pour les PME : du propriétaire au DG).
La gouvernance opérationnelle, celle qui a les mains dans le « cambouis au quotidien », commence au niveau du DG jusqu’au manager de proximité en passant par le comité de direction ou équivalent, et les directeurs des principaux services opérationnels.
Il se trouve que ses 2 systèmes de gouvernance, n’ont pas les mêmes intérêts, les mêmes horizons : pourtant, sans un alignement entre les 2 rien de durable ne peut se réaliser.
Dans la deuxième partie de cet article, nous aborderons comment aligner la gouvernance opérationnelle avec la gouvernance stratégique ; pourquoi c’est nécessaire pour passer de la performance à l’excellence.
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Peut-on aimer et détester son travail à la fois ? Comme l'écrit l'auteur, les gens aiment leur travail et paradoxalement, ceux-là même qui aiment leur travail en souffrent.
La ou les raisons à ce paradoxe ? Bien sûr, il peut y avoir des raisons personnelles, comme une santé défaillante, des soucis d’argent…
La pression des déplacements agit également. Que ce soit en voiture ou en transports en commun, ce n’est pas toujours facile selon le lieu de résidence. Et cette période de grèves quasi constantes ne nous ménage pas. Pourtant, on entend souvent des personnes dire que tout va bien au travail mais que ce n’est pas le « top », sans trop savoir pourquoi.
Des « gens » qui n’aiment pas ce qu’ils font, qui n’apprécient pas leur manager ou leurs collègues, qui n’aiment pas leur environnement de travail…
Bref, des raisons liées à des moments que nous vivons mal.
La bonne réaction sera surement de se poser à soi-même la question de ce qui ne plait pas dans le travail, plutôt que de se contenter en se cachant derrière des raisons financières (il fait bien travailler pour vivre !!). Et pourquoi pas, envisager même de changer de travail, trouver le courage de se remettre en cause, de repartir en conquête.
Les relations avec les collègues et/ou le manager sont mauvaises ? Revoyez votre mode de communication, respectez la position et les enjeux de votre manager et vous respecterez les vôtres.
Le bonheur au travail ne dépend pas d’une belle salle de pause, d’un team-building annuel ou d’un salaire ! Il repose plutôt sur des multiples choses quotidiennes, individuelles et collectives.
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