Selon Johan Roos : capital financier + capital intellectuel = véritable valeur de l’entreprise. On pourrait rajouter : l’homme est le bien le plus important des entreprises.
La question de fond que nous avons tenté de résoudre dans cette série d’articles, est : comment une entreprise, quelle que soit sa taille, peut s’engager résolument à donner toute sa place à l’humain, autant en tout cas que la place qui est faite à la finance ?
Notre parti pris est l’alignement de la gouvernance. La gouvernance, le mot pris dans son sens premier, à savoir, ceux qui peuvent décider, suivre, influencer le devenir de l’entreprise. Cela implique, pour chaque entreprise, des choix en fonction de sa gouvernance actuelle. Ainsi, une petite entreprise de moins de 10 salariés avec un propriétaire unique gérant, n’a pas besoin d’un comité RH, et ni d’un bilan RH pour prendre conscience de ce bien immatériel qu’est l’homme. Cependant si le propriétaire gérant en a conscience et qu’il est convaincu, il peut se doter des moyens pour laisser toute sa place à l’homme, et pas trop de place. Notre propos dans ce dernier volet s’adresse à ceux qui sont convaincus et qui cherchent le "comment" ?
Le rôle et les missions de l’administrateur indépendant est clairement de s’assurer que l’humain est au centre de toutes préoccupations au même titre que le capital financier. Ainsi il aura à cœur d’élaborer, de mettre en place et de suivre quelques indicateurs comportementaux, les KBI face au KPI. Ces indicateurs seront discutés au bon niveau, et probablement même que les primes des dirigeants opérationnels seront liées aussi à l’évolution de ses KBI.
Plutôt que de faire une liste de KBI, il nous apparait plus important de proposer une méthodologie. Pour nous la définition des indicateurs part du terrain :
L’administrateur indépendant RH pour les entreprises avec comité de direction ou le comité RH pour les entreprises qui n’ont pas de comité de direction, pourra aussi dans ses missions, interroger tous les collaborateurs qui quittent l’entreprise et en faire un rapport. De même, il peut demander aux nouvelles recrues des rapports d’étonnement. Sans se mêler des promotions ou des augmentations de salaires il pourra les étudier, faire des benchmarks et faire des propositions d’amélioration.
Le Bilan RH, qui devra être fait en externe, ne vient pas remplacer le Bilan social, obligatoire dans les entreprises de plus de 300 collaborateurs. Il vient le compléter pour ces entreprises. Pour les entreprises de moins de 300 collaborateurs, les plus importantes en nombre, il vient combler un vide. Ce bilan RH doit d’abord contenir :
Notre volonté est de pousser toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, à mettre en place dans leur stratégie à moyen et long terme l’humain, de le placer au cœur de leur préoccupation, car c’est le seul capital qui augmente dès lors que l’on s’en préoccupe.
C’est aussi d’en finir avec les formations cosmétiques, pour acheter la paix sociale, d’en finir avec des beaux projets sans lendemain, avec l’outil de GPEC qui va tout anticiper…
La liste est longue, et le gaspillage de moyens énorme.
Si la gouvernance est convaincue que capital financier + capital humain = véritable valeur de l’entreprise et que la direction se donne les mêmes moyens pour accompagner le capital humain, alors sans aucun doute, la valeur de l’entreprise va augmenter et les conditions de l’excellence créées.
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Vous avez pris à bras le corps la digitalisation de la tenue comptable en vous dotant de l’outil idoine, en réorganisant vos équipes pour faire face à la diminution des heures prestées sur ce domaine.
Vous avez interrogé, ou interrogez, votre business modèle pour identifier les leviers de croissance nécessaires à la compensation de la marge déjà perdue, ou qui le sera, avec la digitalisation et la numérisation des différentes tâches qui peuvent l’être.
Pour cela, vous avez fait le choix, ou devrez le faire entre
en effet, seule une stratégie de développement vous permettra de surmonter cette inflexion majeure de votre activité.
L’avènement du big data, concernant l’expertise comptable, c’est maintenant : l’enjeu pour vous est d’utiliser les datas (les bilans de vos clients) en prestations de conseil à forte valeur ajoutée et retrouver ainsi l’essence même de votre métier qui est l’expertise !
Dans tous ces chantiers en cours et ceux à venir, l’élément clé de la réussite réside dans votre capacité à fédérer, motiver et accompagner vos collaborateurs dans toutes ces transformations qui vont sensiblement changer le quotidien de la plupart d’entre eux.
Voici quelques sujets et clés pour y parvenir.
Communiquer avec tous, collectivement et individuellement, sur les enjeux des changements en cours et à venir et les impliquer dans les solutions et ajustements d’organisation à mettre en place.
La mise en œuvre et l’adoption d’un nouveau logiciel en est un bon exemple : contrairement à ce que beaucoup pensent, ce n’est pas tant le choix de l’outil qui constitue l’enjeu majeur, c’est important bien sûr, mais surtout l’accompagnement de sa mise en œuvre dans la production quotidienne (d’où l’importance du volet formation et accompagnement dans votre investissement).
Pour faciliter son adoption rapide, il est vital de ne pas le survendre car son utilisation va contraindre vos collaborateurs à perdre leurs habitudes et routines, qui sont à la base de leur efficacité et productivité actuelles sur l’ancien logiciel, pour en adopter de nouvelles qui ne seront opérantes qu’après plusieurs semaines (une habitude s’acquiert, selon l’éclairage des neurosciences, au bout d’un minimum de 21 jours successifs de pratique et pour une personne motivée et engagée à changer…). C’est à dire qu’il vous s, en tant que manager, vérifier que vos collaborateurs remplissent, à minima, les 2ères des 3 conditions du changement(que nous décrirons dans un prochain article).
Il est particulièrement judicieux de commencer par un groupe restreint de collaborateurs, chacun d’entre remplissant les 3 conditions nécessaires, qui vont s’approprier l’outil et identifier ainsi ses avantages et ses limites et pouvoir en faire un retour « objectif » à leurs collègues à l’aide des mesures sur les gains réalisés ou prévisibles (pas ceux annoncés par le vendeur du logiciel qui, à l’instar de la consommation de carburant annoncée par les constructeurs automobiles, ne sont presque jamais réalisés...
De façon générale, nommer des « champions », «ambassadeurs» ou encore « référents »sur une transformation en cours est une bonne idée car les collaborateurs sont beaucoup sensibles aux messages d’un de leur pair qu’à celui d’un dirigeant ou manager souvent soupçonné de ne pas être complètement objectif. Pour que cela soit efficace, il est judicieux que ces collaborateurs représentatifs, ni nécessairement les plus performants, ni à contrario, les moins performants, et qui soient vraiment impliqués dans la réussite du cabinet. Il s’agit ensuite de réaliser régulièrement un état d’avancement avec eux et ne pas chercher à influencer ou encore à lisser leur communication à destination de leurs collègues car ils perdraient en crédibilité !
En période de transformations importantes, il est souvent bien utile de s’appuyer sur les valeurs fondatrices de votre cabinet car elles représentent pour les collaborateurs des repères fixes, symboles de la continuité et d’une certaine sécurité dans un nouvel environnement porteur de doutes et de risques pour vos collaborateurs réticents à changer.
Avez-vous décliné vos valeurs en compétences comportementales puis en comportements prescrits avec leurs indicateurs ? Cette déclinaison se réalise sur toute la ligne hiérarchique du cabinet depuis son dirigeant et/ou les associés jusqu’au collaborateur de production : sans exemplarité, difficile de demander à vos collaborateurs de fournir les efforts nécessaires pour se transformer.
Cela implique, bien sûr, de commencer à travailler et accompagner collectivement et individuellement, les membres du CODIR/COMEX pour qu’ils soient parfaitement alignés et leur permettre ainsi d’accompagner plus facilement leurs collaborateurs en étant valeur d’exemple : il est toujours plus difficile d’être efficace comme manager en étant dans une posture de « Faites ce que je dis et surtout pas ce que je fais ! », et ceci de façon encore plus prégnante avec la nouvelle génération de collaborateurs…
Pour faciliter cet ajustement de posture, il est intéressant, quand cela est possible, d’en confier l’animation et l’accompagnement à l’un de vos managers, qui soit reconnu par tous pour sa légitimité et son exemplarité car sa proximité avec votre « core business » et l’ADN de votre cabinet ne seront pas contestés. Il vous faudra dans ce cas, lui allouer le temps suffisant pour réaliser cette mission et donc accepter qu’il soit moins présent sur ses autres activités : si cela n’est pas possible dans votre situation, un accompagnement externe est pertinent et présente d’autres avantages pour l’atteinte de vos objectifs, notamment l’absence d’historique dans la relation interpersonnelle ou d’héritage dans la relation quotidienne future.
Toute transformation que vous allez opérer va impacter directement vos clients et vous devez les en informer en leur indiquant en quoi ces changements vont leur bénéficier directement ou indirectement.
Pour réussir la communication vers les clients, il est vital que le message véhiculé soit le même, quel que soit le collaborateur qui en informe le client dont il a la charge au quotidien : vous avez tout intérêt à établir un plan de communication présenté à l’ensemble de vos collaborateurs en relation avec vos clients pour que chacun soit informé et concerné par la réussite de l’action de transformation.
Vous pouvez, pour cela, vous inspirer de Simon SINEK et son cercle d’or, et concevoir le « pitch » de votre cabinet que chacun de vos collaborateurs sera capable de raconter à vos clients et ainsi présenter la cohérence entre vos valeurs professionnelles et les transformations en cours ou à venir.
Tout changement comporte son lot d’incertitudes et de risques pour vos collaborateurs : certains résistent aux changements simplement parce qu’ils craignent leur déqualification en n’étant pas aussi performants dans leur nouvelle façon de travailler qu’ils le sont actuellement !
Pour éviter cela, communiquer et mettre en œuvre un plan de montée en compétences simultanément avec les transformations à mener est un bon moyen de rassurer vos collaborateurs sur leur avenir et de faciliter ainsi leur coopération dans les changements à opérer.
Un sujet à fort enjeu est de réussir à ce que chaque collaborateur soit formé à contribuer ou à faciliter le business développement du cabinet. Il ne s’agit pas de transformer vos experts métiers en commerciaux mais bien de capitaliser sur leurs savoirs faire techniques pour identifier chaque opportunité de nouvelles missions chez vos clients.
Une fois, l’opportunité qualifiée, ils doivent être en capacité de relayer l’information au bon niveau ou encore d’être en capacité de mettre le client en situation de besoin sans lui vendre mais en le faisant acheter.
En parallèle, il vous faudra faire monter en expertise vos collaborateurs les moins qualifiés pour compenser la diminution des heures sur leurs tâches déjà automatisées ou prochainement automatisables.
Ces quelques exemples contribuent évidemment aussi à construire ou à renforcer votre marque employeur qui vous permettra ainsi de fidéliser vos collaborateurs et aussi, voire surtout, de rester attractif pour ceux que vous recruterez.
Vos enjeux sur l’humain sont donc nombreux et cette liste n’est bien sûr ni exhaustive, ni chronologique. Chaque cabinet ayant ses spécificités, seule une approche sur-mesure sera pertinente pour réussir vos transformations en cours et à venir.
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De la performance à l’excellence, c’est notre Mantra depuis les origines, et nous avons pu le constater lors de nos interventions chez nos clients. Toutes les entreprises sont capables d’être performantes, chacune à leur façon, et à leur rythme. Le simple fait d’être sur le marché dans un cadre de concurrence est, en soit, une performance. Le plus difficile est de passer de la performance à l’excellence c’est-à-dire passer d’une performance ponctuelle, à une performance durable et maîtrisée. Ce que nous constatons avec le retour d’expérience que nous avons avec plus de 100 références, dans plus de 30 pays c’est que ce passage ne peut se faire sans alignement de la gouvernance stratégique avec la gouvernance opérationnelle.
Les plans d’actions qui n’aboutissent pas, des plans stratégiques qui ne produisent que des effets mineurs, un plan de formation qui, 6 mois après son déploiement, a fini de produire ses effets positifs, un plan de gestion des emplois et compétences, mis en place à prix d’or et qui finit rangé au placard au bout de 2 ans. Les tentatives pour passer de la performance à l’excellence dans beaucoup d’entreprises sont nombreuses car beaucoup de dirigeants ont compris la nécessité d’investir dans les Hommes pour passer le cap. Beaucoup ont compris la symétrie des attentions : collaborateurs heureux, clients heureux et j’ajouterais financiers très heureux. Pourquoi tout cela ne fonctionne pas, à notre avis en raison de l’absence d’alignement dans la gouvernance.
Avant d’aller plus loin, redéfinissons les 4 principaux thèmes de cet article
Ce que nous appelons performance en entreprise, comme dans le sport, c’est le fait d’atteindre ses objectifs. Un club de football qui s’est donné comme objectif de gagner un match, une compétition, et qui y arrive à effectivement été performant. Est-il, pour autant, capable de rééditer cet exploit ? Connait-il les leviers, les mécanismes qui lui ont permis de réaliser cet exploit ? Force est de constater que ce n’est pas toujours le cas.
Dans notre approche de la performance, il y a la notion d’atteindre un but alors que dans la notion d’excellence, il est question d’une quête, de viser un horizon vers lequel se diriger mais sans jamais l’atteindre, mais qui d’année en année, permet de s’améliorer. Cette quête donne une meilleure maîtrise des leviers, rend l’entreprise plus robuste, plus résistante aux tempêtes d’où qu’elles viennent, du marché, de l’environnement règlementaire ou encore politique. C’est un état d’esprit que certains dirigeants ont su transformer en crédo à l’image de JACQUES WELCH, emblématique ex-dirigeant de General Electric à sa grande époque. Lancer peu de projets de transformation mais aller au bout de chacun d’entre eux. Un exemple pour illustrer ces propos sans pour autant les multiplier. Nombre de dirigeants, qui avec l’aide d’un cabinet conseil, rédigent leur
Qui les communiquent ensuite à l’ensemble de leurs collaborateurs avec
En soit, tout ceci est parfois suffisant pour être performant mais la quête de l’excellence sur ce chantier va plus loin et prends plus de temps. Il faut donc savoir ne pas se contenter des premiers résultats, et continuer à se poser les questions qui permettent de créer les conditions de l’excellence
Toute entreprise met en place un système d’autorité/ responsabilité qui part pour les plus importantes de l’assemblée générale des actionnaires au manager de proximité.
Ce que nous nommons gouvernance stratégique, commence au niveau de l’assemblée générale des actionnaires jusqu’au DG en passant par le conseil d’administration (pour les PME : du propriétaire au DG).
La gouvernance opérationnelle, celle qui a les mains dans le « cambouis au quotidien », commence au niveau du DG jusqu’au manager de proximité en passant par le comité de direction ou équivalent, et les directeurs des principaux services opérationnels.
Il se trouve que ses 2 systèmes de gouvernance, n’ont pas les mêmes intérêts, les mêmes horizons : pourtant, sans un alignement entre les 2 rien de durable ne peut se réaliser.
Dans la deuxième partie de cet article, nous aborderons comment aligner la gouvernance opérationnelle avec la gouvernance stratégique ; pourquoi c’est nécessaire pour passer de la performance à l’excellence.
Rejoignez Said sur :
Peut-on aimer et détester son travail à la fois ? Comme l'écrit l'auteur, les gens aiment leur travail et paradoxalement, ceux-là même qui aiment leur travail en souffrent.
La ou les raisons à ce paradoxe ? Bien sûr, il peut y avoir des raisons personnelles, comme une santé défaillante, des soucis d’argent…
La pression des déplacements agit également. Que ce soit en voiture ou en transports en commun, ce n’est pas toujours facile selon le lieu de résidence. Et cette période de grèves quasi constantes ne nous ménage pas. Pourtant, on entend souvent des personnes dire que tout va bien au travail mais que ce n’est pas le « top », sans trop savoir pourquoi.
Des « gens » qui n’aiment pas ce qu’ils font, qui n’apprécient pas leur manager ou leurs collègues, qui n’aiment pas leur environnement de travail…
Bref, des raisons liées à des moments que nous vivons mal.
La bonne réaction sera surement de se poser à soi-même la question de ce qui ne plait pas dans le travail, plutôt que de se contenter en se cachant derrière des raisons financières (il fait bien travailler pour vivre !!). Et pourquoi pas, envisager même de changer de travail, trouver le courage de se remettre en cause, de repartir en conquête.
Les relations avec les collègues et/ou le manager sont mauvaises ? Revoyez votre mode de communication, respectez la position et les enjeux de votre manager et vous respecterez les vôtres.
Le bonheur au travail ne dépend pas d’une belle salle de pause, d’un team-building annuel ou d’un salaire ! Il repose plutôt sur des multiples choses quotidiennes, individuelles et collectives.
Rejoignez Patrice sur :
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Crédit photo : Pixabay
Bonjour à tous ! Nous avons décidé aujourd’hui de partager avec vous un article très intéressant se penchant sur l’envie d’un salarié au sein de son entreprise. L’envie au sens large du terme.
L’auteur de l’article s’intéresse à cette notion, qui rejoint celles de la motivation et de la mobilisation, en entreprise.
Il exprime ainsi ses doutes sur la capacité d’un individu à agir dans le sens de son entreprise, sans envie.
Ce qui est à relever, ce sont les éléments que l’auteur nous donne afin de susciter l’envie. De plus en plus, les salariés, notamment de la génération Y, sont en quête de sens dans leur quotidien métier. Ils sont de plus en plus en attente de savoir pourquoi ils agissent, dans quel but. Comprendre pourquoi ils peuvent, très concrètement, apporter leur pierre à l’édifice.
Et c’est cette notion de « pourquoi » qui est mise en avant dans cet article. Selon l’auteur, le « comment », indispensable à la réalisation d’une mission et d’une tâche, est trop souvent mis en avant d’abord.
L’objectif du pourquoi, c’est de donner du sens à l’action. Si un salarié est naturellement motivé par un objectif, le management ne rentrera que peu en ligne de compte. Qu’en sera-t-il quand cette mission ne lui plait pas ? L’exécutera-t-il sans broncher ?
Donner du sens doit donner l’envie, mais aussi permettre à l’individu de performer sur la distance. Que sa persévérance ne faiblisse pas, quel que soit les épreuves rencontrées sur son chemin. Et en cas de difficulté, qu’il soit en mesure d’en parler avec son manager, sans peur d’un jugement négatif de sa part.
Une fois que sa mission a du sens à ses yeux, l’individu peut alors se pencher sur le « comment », car il a admis l’intérêt de celle-ci. Tout serait une question d’ordre, finalement
Bonne lecture à tous !
Rejoignez Alexandre sur :
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A chaque époque ses mots « branchés », et la nôtre n’échappe pas à la règle. Il y a ceux qui les utilisent sans en connaitre le sens, ceux qui les utilisent de façon approximative. Est-ce pour autant une raison pour les descendre en flamme comme c’est le cas dans cet article ? La réponse est non selon moi, car certains mots sont adaptés à leur usage.
Innovation, projet, résilience, par exemple, sont des mots qui ont une réalité.
Cependant, il est vrai qu’en entreprise beaucoup les utilisent pour « être dans l’air du temps», sans toujours en comprendre le sens.
Dans cet article, les mots incriminés sont tous placés au même niveau. Pourtant leur usage ne recouvre pas les mêmes réalités.
Exemple, pourquoi parler de « Benchmark », quand il est possible avec le même niveau de compréhension de dire comparaison ?
Autres exemples, parler de « mode projet », « projet », « groupe projet » recouvre une réalité en entreprise : s’affranchir d’un travail en mode hiérarchique trop figé.
Il s’agit avant tout de comprendre le sens des mots que nous utilisons et aussi de ne pas les utiliser quand nous n’en comprenons pas le sens.
Cet article a, avant tout, le mérite d’expliquer nombre de mots en vogue, mais avec un fâcheux parti pris : celui de ne voir que les côtés abusifs de l’utilisation de ces mots en entreprise.
La communication est un des paramètres de l’équation de l’excellence en management. Il nous appartient donc de ne pas utiliser les mots dont nous ne maîtrisons pas les subtilités. Et quand nous les utilisons, d’observer attentivement le non-verbal de nos interlocuteurs qui nous en dit beaucoup sur leur niveau de compréhension.
Bonne lecture !
Rejoignez Said sur :
Dans cette période de changement permanent, où les ruptures se succèdent à un rythme effréné, l’immense majorité des entreprises ont lancé de nombreux projets de transformation pour s’adapter à leur environnement en mouvement.
Régulièrement, je rencontre des entreprises où un ou plusieurs projets de transformation sont très en retard par rapport au timing initialement prévu voire, carrément « au point mort » !
Je vois 5 risques majeurs pour l’entreprise dans ces situations :
A l’origine de chaque projet, il y a des enjeux (ce qu’il y a à gagner à le réaliser et ce qu’il y a à perdre s’il n’est pas réalisé) suffisamment importants pour que l’entreprise décide de le lancer et d’y allouer des moyens.
Le gain escompté, qu’il soit un avantage concurrentiel, un gain de productivité, de rentabilité ou encore l’accroissement du CA (voire tous cumulés) ne sera pas au rendez-vous comme espéré !
La perte potentielle anticipée à l’origine, elle, sera bien réalisée : perte de parts de marché, érosion de la rentabilité, minoration de la capacité à investir sur d’autres projets nécessaires…
La direction de l’entreprise, ayant validé le projet et les moyens associés, accepte qu’il ne soit pas mené à son terme en le laissant prendre beaucoup de retard ou au point mort et cela induit potentiellement les perceptions suivantes de ses collaborateurs, contributeurs au projet ou non :
Il y a donc là un sujet majeur de confiance dans la capacité de la direction à prendre les bonnes décisions voire à créer de la défiance… Cette perte de confiance s’accentue dans le cas où l’entreprise lance de nombreux projets de transformation simultanément sans veiller à communiquer régulièrement à tous les collaborateurs sur l’avancement de chacun d’entre eux et sur la cohérence globale.
Les collaborateurs contributeurs du projet concerné
A l’heure de l’instantanéité, des réseaux sociaux, du partage constant de l’information, tout projet initié est connu très rapidement à l’extérieur de l’entreprise, même si les détails ne sont pas toujours connus.
Vu de l’extérieur, ces projets en retard ou au point mort peuvent être perçu comme la traduction d’une entreprise
Tout projet constitue une perte financière s’il n’est pas mené à bien, au travers
Il existe certainement d’autres aspects que j’ai oubliés et vous pouvez, bien sûr, compléter par vos commentaires éclairés cette liste non exhaustive.
Dans une telle situation, l’entreprise a tout intérêt à agir soit en stoppant officiellement le projet, soit en se donnant les moyens de le mener à bien pour répondre aux enjeux initiaux.
Je vous proposerais dans un prochain article quelques pistes pour savoir comment décider de stopper ou de relancer un projet de transformation et sortir par le haut d’une telle situation.
Rejoignez Arnaud sur :
