MANEGERE a sélectionné pour vous cet article, qui tente de relier « culture » et « pratique du feedback performance »
Selon les pays, quelle capacité du manager dans le monde à différencier « félicitation » (résultat) et « valorisation » (effort) ? Quel courage managérial pour dire « ce qui va », mais aussi « ce qui est en décalage et doit être amélioré » ? Quelle manière de le faire ? Etc..
L’auteur y détaille sa perception selon laquelle nous fonctionnerions en France sur un mode du « no news, good news », donc du « pas de nouvelles, bonne nouvelle »
De telle sorte que nos feedbacks
- « positifs » ne seraient donc pas ou peu formalisés
- « négatifs » ou « axe de progrès », n’interviendraient qu’en dernier recours, ou trop tard, lorsque la situation serait déjà critique
Dont acte !
Certes,nous constatons effectivement au quotidien que par peur ou manque de savoir-faire, beaucoup de managers soit
- s’abstiennent de tout feedback (si je lui dis qu’il est en réussite, qu’est-ce qu’il va me demander en retour ?) ce qui est au cœur du décalage de reconnaissance perçu
- confondent « faire un feedback performance» avec… « faire une critique » … voire même « passer un savon»
Pourtant, quel collaborateur, français ou non, refuserait d’avoir un retour objectif et pertinent de son manager sur sa pratique ou performance ?
Aucun, à condition bien entendu que
- ses domaines de performances attendus soient clairs, logiques et légitimes
- ce feedback « axe de progrès » soit objectif, bienveillant et formalisé
- son manager soit lui-même exemplaire et en mesure de
* l’écouter
* l’accompagner effectivement sur le « comment combler concrètement le décalage ? »
- lui témoigner dans d’autres situations qu’il valorise ses efforts et succès
- etc, etc, etc,..
Dès lors, rassurons-nous
- les entreprises excellentes, y compris françaises, n’ont pas attendu pour générer, voire formaliser une culture réelle et efficace du feedback
- inversement les organisations sous-performantes, quand bien même anglo-saxonnes, n’y ont pas toujours réussi…
Dès lors, fort heureusement, la performance …. et à fortiori l’excellence… ne se cantonnent pas qu’à un enjeu ou terreau «culturel » facilitant.
Mais « oui », dans certaines cultures, il parait plus naturel « de se dire les choses »
Après, distinguons bien « se dire les choses » de « savoir comment se dire les choses de manière efficace et dans l’intérêt de l’organisation »
Car au fond, chaque collaborateur, quelle que soit sa nationalité, a un besoin intrinsèque de feedback qui lui est propre et qui est directement corrélé à son
- historique motivationnel et à la construction de sa personnalité
- environnement professionnel et personnel actuel
Ainsi mes besoins diffèrent de à ceux de mes collègues de travail, que ce soit en terme de feedback
- « positif » : dans quelle mesure il m’est par exemple nécessaire que l’on me dise et montre que je fais bien ou que mes efforts sont valorisés pour que j’ai l’énergie de continuer et recommencer
- « axe de progrès » : dans quelle mesure, si par exemple je n’ai pas de retour régulier de mon manager sur ma pratique, je vais spontanément douter et avoir tendance à m’arrêter… ou au contraire plutôt continuer à avancer tout seul, au risque parfois de me mettre en danger ?
Et à fortiori, sans parler d’individus, chaque organisation a un niveau de maturité et des enjeux de différenciation qui nécessitent une culture et une pratique différente du feedback au quotidien
De sorte qu’il ne faut pas mélanger « nationalité » , « culture », « culture d’entreprise » ou même « désir de performer ensemble »
Et qu’ainsi, l’un des enjeux majeurs pour opérer la transition de la performance à l’excellence, consistera à
- institutionnaliser dans un premier temps le principe du feedback afin de systématiser au quotidien des opportunités d’échanges « manager-managé »
- pouvoir aligner, dans un second temps, la culture et pratique réelle et effective du feedback au quotidien avec à la fois
* le projet et la vision stratégique de la structure
* sa maturité
* les moteurs, aspirations et besoins intrinsèques de ses collaborateurs
Mais c’est une autre histoire
