C’est l’histoire de la mondialisation, qui accélère l’incrémentation nécessaire des comportements adéquats de chaque salarié d’une entreprise ; c’est l’histoire d’un monde qui tourne de plus en plus vite, et qui touche chaque environnement, chaque domaine d’activité.
Dès lors, 3 questions se posent pour les managers:
- Comment détecter, anticiper les évolutions majeures de nos environnements respectifs ?
- Comment communiquer auprès des équipes ?
- Comment accompagner les équipes ?
La détection
L’ambition de toute organisation n’est pas de subir un changement mais de l’anticiper ; c’est le seul moyen de garder systématiquement un avantage concurrentiel et de continuer à croître, même en temps de crise.
Dès lors, posons-nous la question des indicateurs à scruter de façon permanente :
- La cible client : les habitudes de consommation, que ce soit en B to B ou en B to C, muent rapidement ; dès lors, le cycle de vie des produit se raccourcit, comme nous pouvons le constater dans la téléphonie mobile par exemple, où dès le lancement d’un nouveau smartphone, le modèle suivant est déjà annoncé
- La concurrence : quel que soit le domaine d’activité, elle n’est plus simplement directe et nationale, elle se positionne de façon indirecte et internationale, rendant impossible tout attentisme tant sur le versant service, que sur les aspects prix et produits
- L’environnement règlementaire : l’ensemble des lois, décrets nationaux ou par activité modifient structurellement et continuellement les compétences et techniques commerciales à utiliser dans les relations auprès des clients
- La géopolitique : chaque marché est régi tant par son potentiel que par sa situation économique et politique ; chaque organisation se doit maintenant d’optimiser l’efficience de son analyse des marchés internationaux sur lesquels elle évolue (Ex : bassin européen gangréné par des politiques d’austérité dégradant le pouvoir d’achat, continent africain en proie à des mutations de comportements de consommation et des instabilités de gouvernance)
Ces indicateurs doivent modeler une réflexion continue tant sur les aspects de stratégie commerciale, que de ressources humaines et de comportements associés.
Prenons l’exemple d’un expatrié d’une multinationale française implantée de longue date en Afrique subsaharienne ; si son statut hiérarchique, et sa citoyenneté lui conférait il y a 10 ans une profonde latitude sur ses agissements et modes de communication managériaux et commerciaux, les évolutions profondes dans l’environnement concurrentiel et politique lui dictent d’assouplir ses positions, ses tarifs, d’être attentif à son approche managériale, en usant plus uniquement d’autorité mais d’un management plus souple, augmentant l’autonomie de ses collaborateurs, prêtant attention à la valorisation. De plus, il lui sera nécessaire d’être intransigeant sur la qualité délivrée aux clients, sous peine de perdre les contrats.
La communication auprès des équipes
Les 4 phases du changement, que sont le déni, la colère, la négociation puis l’acceptation ou le refus imposent un décalage parfois important entre l’annonce de l’évolution et l’acquisition finale, par les collaborateurs, des comportements adéquats à développer.
Dès lors, l’enjeu n’est pas le « quoi communiquer », mais très certainement le « quand communiquer », et surtout le « comment communiquer ».
La brutalité des faits exprimés sur les évolutions se doit d’être nuancée par la pédagogie de l’annonce ; la nécessité impersonnelle et involontaire du changement se doit d’être valorisée par l’enrichissement intellectuel et individuel d’une nouvelle approche comportementale et technique de son métier.
Nos comportements naissent de notre éducation, des habitudes insufflées par notre environnement ; prenons un exemple à l’échelle d’un pays ; le Rwanda a subi en 1994 un traumatisme aigu, une situation de génocide qui a marqué les esprits.
Le président Kagame a pris des décisions difficiles, demandant notamment un pardon national, porte d’entrée, selon ses termes, de l’édification d’une nouvelle nation, apte à surmonter ses propres difficultés.
D’un pays considéré comme « en voie de développement », il a voulu en faire un exemple continental. D’une nation en difficulté, en proie à des dissensions internes, à des hétérogénéités comportementales, il a souhaité la propulser à un niveau d’excellence, partant de la modification intrinsèque des comportements individuels ; chaque citoyen est tenu de garder son trottoir propre, chaque passant d’être attentif à la dégradation de l’espace public. Ainsi, jeter un papier par terre devient un délit, passible d’une sanction ; et j’ai pu constater que chaque rue de Kigali, chaque route menant de la capitale au Lac Kivu, à plus de 200 kilomètres, est propre, sans aucun déchet.
Mais outre la peur de la sanction, faisant appel à une simple autorité, il a responsabilisé chaque citoyen, le rendant individuellement acteur de cette excellence, le positionnant personnellement comme servant leader (personne qui place le bien être de son organisation ou de ses congénères avant le sien, qui ose affirmer ses positions dans le respect de ses valeurs) d’une nation épousant les mêmes codes et culture, comprenant les mêmes nécessités, et agissant de concert pour le bien-être collectif.
Présenter une évolution impactant les comportements individuels répond donc à quelques critères
- Donner du sens : expliquer pourquoi et en quoi notre environnement est ou sera différent
- Donner une vision : offrir à chaque collaborateur un nouvel horizon, plus excitant que le passé ou le présent
- Valider les valeurs déclarées et opérantes de l’entreprise, afin de donner du lien entre le passé, le présent et le futur, et forger une culture commune
- S’intéresser aux propositions des salariés sur les actions et nouveaux comportements à mettre en place dans l’organisation
- Valider les nouveaux gestes à systématiser en interne et en externe, et les formaliser dans une charte signée par chacun
Si chacun peut accepter de sortir de sa zone de confort, la mise en application peut malgré tout faire naître des désaccords, des obstacles, nécessitant un accompagnement quotidien.
Le suivi
La réussite d’une réorientation des comportements ne se mesure pas à la qualité de son lancement mais à l’implémentation réelle dans le quotidien ; dans ce cadre, les conditions du succès se situent dans les mains de chaque manager.
Prenons un exemple ; j’intervenais dans une institution bancaire il y a quelques mois, où nous devions travailler sur l’évolution de l’approche commerciale avec la priorisation des produits d’assurance en proposition aux clients. Cette évolution était notamment dictée par une baisse sensible des revenus traditionnels de l’établissement, donc un fort enjeu pour le maintien de la rentabilité, mais également des emplois.
Fort du relais du top management, je commençais donc mon séminaire auprès des participants, directeurs d’agences bancaires et au bout de 2 heures, leur manager (lui-même à la tête d’une agence) m’interpelle et me dit : « pour ma part, je ne suis pas assureur…..je ne vais donc pas sacrifier du temps à cette activité….je passerais le message à mes collaborateurs, sans plus » ; imaginez donc la conséquence de ce type de communication auprès des équipes, elles-mêmes en proie aux doutes et aux difficultés liées à ce changement de cap.
Incruster dans l’ADN des collaborateurs de nouveaux comportements nécessite donc :
- Le partage des valeurs de l’entité, sans que chaque collaborateur ait à fournir d’effort (EX : si pour un commercial du secteur énergétique la fiche de paye prédomine sur la sécurité de ses clients directs et indirects, alors il lui sera difficile de suivre la politique 0 risque client mise en place par son employeur)
- L’adhésion de toutes les forces managériales de l’entreprise
- La mise en place d’un management collectif et individuel centré sur les valeurs partagées (EX : si le conseil au client prédomine sur le CA, alors le manager devra valoriser son équipe sur les indicateurs qualitatifs plutôt que sur le CA réalisé)
- Des entretiens de valorisation basés sur des « réussites comportementales »
- Des entretiens de traitement de la faute liés à des actions contraires à la charte signée (EX : un commercial à 120 % de son objectif mais n’ayant pas souscrit aux demandes répétées d’un client, en contradiction à la valeur « professionnalisme »)
Changer des comportements est avant tout un travail collectif ; une minorité ne peut être représentative du changement de cap dans une entreprise. Ce sont donc bien tous les collaborateurs qui ont les clés de la réussite ou d’un échec dans la modification de la stratégie.
Il est donc primordial de faire partager les valeurs, de donner du sens, avant d’imaginer imprimer quelque changement que ce soit ; c’est le prix à payer pour passer de la performance à l’excellence. Et vous, où en êtes vous ?
Jean-Benoît POTIER et toute l'équipe MANEGERE
