Dans la série "néologisme inutile?", MANEGERE poursuit ce mois-ci le débat sur la prétendue émergence d’une nouvelle forme de coaching de dirigeant : le « néo-coaching »…
Alors ce "neo-coaching", terme qui cherche à pointer depuis peu, kezako ?
Tout un programme donc selon lequel, à écouter les "néo-coach", le " coach traditionnel de dirigeant" serait
- un spécimen préhistorique en voie d’extinction !
- en passe d’être supplanté par sa version 4.0, sorte de « super coach»
La semaine dernière, nous avions abordé le premier écueil du « néo-coaching »à savoir un néologisme de circonstance, un rien mutant, qui tient davantage du « mentorat » que du « coaching »
Voyons aujourd'hui le deuxième écueil du « néo-coaching »: le risque patent d'une glissade du " néo-coach" vers le "gourou" ou si vous préférez du "super mentor performance" vers le ..."super menteur performance"....
Un besoin réel d'envisager la réussite du dirigeant et de son entreprise de manière systémique
A l'avenant des tenants du "néo-coaching", nous constatons inévitablement, que le champ d’accompagnement espéré par nos clients dirigeants s’étend de plus en plus. Oui, le dirigeant est en attente d'une vision.
Effectivement, leurs attentes ont tendance à dépasser le cadre unique d'un seul besoin dédié ou d'une succession de besoins ponctuels. Et "oui", ils sont de plus en plus en demande d'une vision "grand angle" sur les problématiques qu'ils nous confient.
La belle affaire!
Pourquoi néanmoins cette vague de fond?
Premièrement, évidemment, parce que le dirigeant se trouve soumis à un environnement en tension, particulièrement "challenging" et dans lequel les facteurs de réussite comme de performance sont nécessairement de plus en plus "pluriels"
Deuxièmement, parce qu'il s'avère trop souvent
Troisièmement, parce que les facteurs de "réussite" sont de plus en plus intrinsèquement corrélés si bien que pour reprendre notre équation Manegere "E=MC3"...
De sorte que
Agir au vrai niveau pour générer de la réussite...
Besoin d'illustration pour visualiser comment être à la fois systémique ... et opérationnel?
Imaginez par exemple un dirigeant dont le déficit originel d'estime de soi, relié à l'enfance, se manifesterait aujourd'hui par une affirmation non maitrisée, laquelle génèrerait parfois accès d'agressivité, tendance récurrente à la directivité inopinée et autres difficultés intrinsèques à déléguer.
Imaginez également qu'il se soit aussi creusé au fil des années et de sa relation aux membres de son CODIR un véritable abîme inconscient entre ce qu'il percevrait de leur champ d'action et ... la réalité de leurs possibilités au quotidien
Imaginez toujours que, face à ce qu'il aurait ainsi perçu comme une perte récente d'autorité ou de capacité à impacter sur son environnement, il aurait eu tendance, aux dires de tous, à se renfermer davantage
Imaginez pourtant que ce dirigeant soit intimement persuadé que son principal enjeu de performance résiderait fondamentalement dans
Imaginez enfin que, véritable petit bout de la lorgnette "performance", ce dirigeant vous ait uniquement sollicité pour un simple séminaire "fluidifier la communication lors de nos réunions CODIR "....
Comment éviteriez-vous
Aideriez-vous ce dirigeant à se confronter par étapes à la brutalité des faits?
Serait-ce bien votre rôle ? Auquel cas "quand ?" et "comment ?"...?
Le risque de glisser vers le côté obscur du mentorat performance...
Comme nous l'avons vu ensemble précédemment, tout dirigeant est potentiellement à la recherche
Soit a minima deux "services" que prétendent rendre les "neo-coach"
Néanmoins, "oui" à la dimension "systémique" mais gare à
Pour illustrer, je souhaite partager avec vous plusieurs exemples récents vécus ou observés au sein du cabinet
- Un DG qui, succès après succès, insiste pour que nous « mentorions », l’ensemble de son comité de direction, quitte à nous placer dans une situation où
*nous risquons d’être perçu comme « les hommes du DG »
* de ses propres dires, nous avons souvent un niveau d’information supérieur au sien
* nous soyons ainsi confrontés à des arbitrages inconscients qui nous conduisent davantage du côté des « marionnettistes au service de la performance collective » que des « mentor performance » bienveillant
- Le DG France d’une multinationale dont ses collaborateurs nous expliquent volontiers à l'occasion d'un audit managérial qu’il
* est dépendant d’un « coach reconnu » qui le conseille depuis … 7 ans
* a perdu toute autorité et crédibilité car il
* ne peut plus prendre de décision sans en informer son "coach"
* ne se prive pas de le consulter à tout moment puisque ce "néo-coach" fonctionne…« au forfait »
- Le dirigeant d’une multinationale étrangère qui
* est plongé à la suite d’un drame personnel dans une période de doute et de faiblesse
* nous sollicite pour l’accompagner sur ce volet "développement personnel" alors que nous l'accompagnons déjà, ainsi que son comité de direction, sur un volet purement business stratégique
3 règles d’or du véritable mentor performance pour éviter la sortie de route
Afin d'éviter de succomber à la tentation d'une bascule du côté obscur du mentorat de dirigeantn voici 4 axiomes, qu'expériences et exigences, nous ont appris à formuler
Règle N°1 : "Ce n’est pas et ne sera jamais notre entreprise, mais celle du dirigeant que nous mentorons, de ses actionnaires, de ses associés ou de ses collaborateurs,…"
« Nous ne sommes pas des dirigeant bis et si nous l’oublions, d’autres viendront, à juste titre, nous le rappeler »
Règle N°2 : « Nous mentorons avec éthique en servant d’abord l’intérêt du dirigeant et de son organisation»
"Si nous pensons et agissons d’abord pour notre réussite personnelle, ou celle de nos mandats, nous ne serons bientôt plus là, alors que si nous pensons d’abord à la réussite de nos clients dirigeants, il y aura naturellement toujours des mandats pour nous"
" Nous ne by-passons jamais nos mandataires initiaux, sous prétexte que nous pourrions atteindre facilement un étage supérieur dans l'organisation. Nous gardons toujours à l'esprit que c'est par et pour eux que nous sommes là et... que nous pourrions un jour les retrouver lorsque nous redescendrons..."
Règle N°3 "Nous ne souhaitons pas et n'avons pas besoin de dirigeants ou de clients dépendants"
" Nous ne profitons pas de leurs moments de faiblesse et ne mélangeons pas les genres"
" Nous ambitionnons que dirigeant comme clients grandissent et franchissent un cap, car ainsi ils feront grandir et franchir un cap à Manegere en retour"
" Au delà d'un cycle de 2 à 3 ans, ce n'est plus du mentorat, c'est de la dépendance..."
Les temps changent, l'époque n'est peut-être plus aussi propre au parasitage par les "néo-coach" et autres "spin-doctors cyniques".
La roue semble tourner et ... c'est heureux
De sorte que la réussite durable dans le conseil aux dirigeants, semble de plus en plus promis aux mentors performance avec une vision certes "systémique", mais durablement et intrinsèquement bienveillante.
Stéphane Flahaut et toute l'équipe MANEGERE
