Beaucoup perçoivent la digitalisation de l’économie comme une menace, l’annonce d’une perte significative de valeur dans leur business
Pour illustrer cette situation, il en est ainsi pour un secteur d’activité au positionnement transversal dans notre économie : l’expertise comptable.
L’un de nos interlocuteurs dans ce domaine, nous expliquait, par exemple, qu’en raison de la démocratisation galopante des plateformes, ERP dans le cloud, une partie substantielle de ses honoraires serait probablement réduite de moitié dans les 3 prochaines années !
Ce qui impliquerait nécessairement pour lui de compenser cette baisse d’honoraires, notamment en proposant à ses clients des prestations supplémentaires à valeur ajoutée telles que le conseil sur l’ingénierie financière, fiscale, patrimoniale ou encore sociale.
Cette évolution, « à priori », contrainte vers des prestations à plus forte valeur est paradoxalement un effet positif de l’ubérisation de cette activité à forte dimension technique : mais qui implique pourtant une évolution significative de la posture des collaborateurs et experts comptables dans leurs relations avec leurs clients !
Il s’agit, en effet, pour eux d’intégrer une dimension commerciale qui était moins marquée dans leur activité où il leur était déjà demandé d’être techniquement au rendez-vous.
Ce changement de posture, qui va les amener à prospecter, risque d’être ardu pour nombre d’entre eux qui n’ont pas été formés pour cela.
Et là où, historiquement les évolutions de business s’accommodaient de GPEC(1) à 5 ou 10 ans, l’ubérisation impose un timing beaucoup plus serré voire de passer en mode GREC(2) en quelques mois seulement …
Ce qui implique donc pour les dirigeants d’envisager de passer en mode agile, de « solutionneur de problèmes » à « amplificateur de succès » en prenant en compte tous les acteurs de l’écosystème pour dépasser les silos et autres « baronnies », marqueurs potentiels de certaines structures historiques.
Avant d’attaquer directement par la « prospection dans le dur », ils pourraient par exemple commencer par prospecter leurs clients chez lesquels ils ne font que de la comptabilité ou de la paie.
Et ainsi formaliser leur offre, travailler leur discours, segmenter leur portefeuille client en fonction des offres, former les collaborateurs à la démarche, identifier les opportunités pour aborder avec les clients ces nouveaux sujets.
Cela impliquera, certainement de devoir également se former sur des dimensions techniques pour apporter encore plus de valeur ajoutée et sortir d’une logique de spécialisation à une logique de polyvalence voire de raisonner en pool de compétences.
Comme tout changement, cela va probablement générer des résistances, des crispations, d’éventuels refus de changer de certains qui estimeront qu’ils n’ont pas fait des études de comptabilité pour devenir commerciaux : d’ailleurs, la réglementation historiquement contraignante en terme de « business developpment », justifiera chez certains la tentation de l’immobilisme !
Pour un certain nombre d’entre eux, le déni pourrait les aveugler, les pousser peut-être à s’entêter, voire à changer de cabinet en espérant pouvoir continuer à travailler avec les règles d’avant : ce changement est inéluctable et la seule question qui vaille est le temps que cela va pendre pour que la majorité des clients soit convertie !
Et c’est ce délai, entre aujourd’hui et l’avènement de ce nouveau modèle, qui doit être mis à profit pour accompagner les collaborateurs sur ce chantier de transformation qui va prendre un certain temps comme c’est toujours le cas quand il faut changer les habitudes !
Cela impliquera d’accompagner les collaborateurs au plus près du « réel » pour surmonter les inévitables difficultés qu’ils rencontreront dans leur changement de posture.
La question du nouveau projet proposé aux collaborateurs, pour faire de ce changement une opportunité, deviendra évidemment un enjeu majeur !
En effet, il sera nécessaire de présenter un futur plus souriant que le présent ou le passé et cela peut s’avérer ardu. . .
Il sera utile à ce stade, d’avoir une vision précise des collaborateurs ayant les talents pour aller naturellement vers cette nouvelle approche de leur métier, et de ceux qui ne les auront pas, pour pouvoir les accompagner avec efficacité : un outil de cartographie des talents et moteurs sera alors d’une grande aide pour y réussir.
Ces changements poseront aussi parfois la question des collaborateurs qui seraient naturellement enclins au développement de business et qui ne percevraient aucune raison d’émerger spontanément sur cette dimension, du positionnement de collaborateurs qui pourraient générer à terme plus d’honoraires que certains associés : un accompagnement managérial adapté à ces situations devra être mis en place pour capitaliser sur de telles opportunités.
Notre démarche et méthodologie mise en œuvre montre qu’il est possible d’obtenir assez rapidement d’excellents résultats avec des collaborateurs qui prennent du plaisir dans cette nouvelle activité.
Dans tous les cas, ces chantiers de transformation vont devoir être menés rapidement tant que la contrainte économique n’est pas encore exacerbée et que les cabinets disposent encore de marges de manœuvre suffisantes pour l’anticiper !
Rejoignez Arnaud sur :
