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Un article qui s’adresse aux professionnels de la formation aussi bien côté cabinets que côté entreprises. Enfin, nous sortons de ce que certains professionnels ont artificiellement essayé de mettre en place, la guerre entre les techniques d’apprentissage dîtes modernes (ex : les E-learning, les jeux, etc.) et les techniques dîtes anciennes (le présentiel, les mises en situation, etc.) Prendre le sujet au bon niveau, ce n’est pas exiger un choix, mais surtout se poser la question des conditions de succès de l’une ou l’autre des approches, sachant que de plus en plus souvent un mélange des 2 approches devient incontournable dans un parcours de formation efficace.
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Que ce soit en Europe, continent très développé, ou en Afrique, continent à développer, nous sommes dans l’ère d’une nouvelle économie : celle de l’innovation et de la compétence. Pour réussir dans cette nouvelle économie, en Europe comme en Afrique, la formation doit être réinventée et être au centre de toutes les préoccupations. Nous avons choisi de parler de ces 2 continents parce que ce sont actuellement nos 2 principaux terrains de jeu.
Dans les magasins Auchan, ce sont des caisses automatiques qui pourraient faire disparaître «2 000 emplois» en 3 ans, selon la CFDT du groupe. En 2016 France Stratégie chiffrait à 3,4 millions le nombre d’emplois français en péril. Un rapport publié par le Conseil d’orientation pour l’emploi (COE), plus prudent, estime, lui, que «moins de 10 %» des emplois ont «un indice d’automatisation élevé» et sont donc menacés de suppression : soit, quand même au total, près de 1,5 millions.
Le 2nd continent en superficie avec 1,1 milliard d’habitants et 1,5 attendus en 2025 et qui connait la plus forte croissance démographique. Avec des secteurs par exemple : les infrastructures ; le besoin en 2040 est estimé à 360 milliards USD dont 40.3 milliards USD pour le secteur de l’énergie dans les 10 prochaines années. Donc des besoins en ressources humaines dans ses secteurs, et des nouveaux métiers, où sont les écoles qui forment à ces métiers sur le continent ? Va-t-on se contenter de faire venir des compétences de l’extérieur ? Qui sera chargé de l’entretien des infrastructures une fois que les ressources externes les auront construites ?
Une classe moyenne constituée de 400 millions d’individus aujourd’hui et qui en comptera 600 millions en 2025 qui va souhaiter disposer de biens de consommation, de services financiers adaptés, d’infrastructures de qualité, etc. Pour apporter à la classe moyenne les services et infrastructures dont elle aura besoin, l’Afrique devra trouver des ressources humaines de bons niveaux. Nombreux sont aussi les spécialistes qui disent : « rien de nouveau sous le soleil, des métiers disparaissent et de nouveaux apparaissent, cela a toujours été ainsi dans l’histoire ! »
Ma conviction, c’est qu’il y a 2 nouveautés dans cette évolution
Face à ces constats, que ce soit dans les programmes de lutte contre le chômage de masse de tous les gouvernements français ou dans les programmes de développements des présidents élus en Afrique, la formation apparaît comme une ritournelle et en constitue un des éléments centraux. Avec des budgets qui se chiffrent en dizaine de milliards d’euros ou de dollars
De la formation, pour permettre aux personnes dont le métier va apparaître, changer ou disparaître, de s’adapter, ou pour pouvoir comme en Afrique, mettre à disposition des compétences pour accompagner le développement du continent.
La formation initiale diplômante ou la formation continue ? A priori, la formation continue semble être le principal levier car c’est celui qu’on retrouve tout au long de la vie. Cependant, sans une mise en cohérence de la formation initiale avec les nouveaux besoins de cette nouvelle économie, la formation continue aura beaucoup de difficulté à être efficace. Que faire pour la génération Y (1960 /1980) qui n’a aucune envie de passer toute sa vie dans une seule et même entreprise ? Et que dire de la génération Z (1980/1995) qui sait déjà que sa vie professionnelle comptera plusieurs métiers ? Comment aborder ce sujet ?
Il est quasi impossible, aujourd’hui, comme à l’époque des plans quinquennaux, d’anticiper les besoins.
Exemple : au regard des différentes projections économiques et démographiques, nous avons besoin de 10 000 garagistes de plus dans telle géographie d’ici 2025.
Qui peut prévoir d’ici 2025, quelles seront les compétences techniques dont le garagiste aura besoin, à l’ère de la digitalisation galopante ? Peut-être que d’ici là, une personne dans son garage dans une ville de la Côte Est des USA, où à Bombay, ou ailleurs, aura inventé une application, permettant de diagnostiquer en 3 clics le problème de la voiture, proposé le devis minuté de la réparation et mis à disposition les tutoriels nécessaires pour que tout un chacun puisse réparer 60 à 80 % des problèmes rencontrés. Que deviendront alors les 10 000 mécaniciens formés avec la vision d’aujourd’hui de ce métier ?
Mon propos n’est pas de dire qu’il ne faut plus faire de prévisions, même si je préfère parler de prospectives et de raisonnement par filière mais que nous ne pouvons pas faire de prospectives réelles et pertinentes, si nous ne réinventons pas la formation de demain en partant de la définition même de la notion de compétences.
Rejoignez Said sur :
MANEGERE Afrique a été choisi par une banque panafricaine pour le recrutement d’une quarantaine de personnes (collaborateurs et cadres dirigeants) pour sa filiale qui démarrera ses activités au second semestre 2015.
Nous avons pour mission :
C’est une mission qui vient consolider le positionnement et l’expertise de notre cabinet sur l’identification des compétences comportementales et relationnelles indispensables pour réussir à un poste.
C'est lorsque vous travaillez au plus près de votre vraie nature, que vous êtes le plus motivé, efficace et donc susceptible d'être excellent, l’être humain est le plus épanoui quand il en phase avec ses valeurs.
Néanmoins, nos comportements et nos modes de fonctionnement intrinsèques ne sont pas forcément en parfaite corrélation avec les attendus du poste que nous occupons actuellement. Et si cette année, vous vous donniez les moyens de connaitre vos vrais besoins, vos talents intrinsèques ainsi que vos moteurs ?
La vie est ainsi faite, nous ne choisissons pas toujours notre travail en fonction de ceux-ci (nos besoins, nos talents et nos moteurs), mais plus en fonction de nos modèles (parents) de nos études (professeurs, instituteurs), nos diplômes ou encore nos fréquentations (amis, conjoint) et parfois même par nécessité. Si dans nos premières années professionnelles, ce décalage (la découverte, la nouveauté) ne pose pas trop de problème, plus le temps passe plus ceci nous pèse au quotidien ( la monotonie arrive rapidement ). (suite…)
Le recrutement est une mission difficile.
La plupart des Directeurs de Ressources Humaines reçoivent un nombre important de candidatures pour un poste à pourvoir. Ils subissent une pression forte : pas le droit à l’erreur, car le recrutement d’un nouveau collaborateur représente un budget important: en temps (souvent plusieurs entretiens de suite pour un candidat), mais aussi en intégration dans l’entreprise et en formation.
De plus, le recruteur (DRH) ne sera pas toujours le manager du candidat recruté, et il ne peut donc pas s’imaginer « vivre avec elle ou lui ».
De fait, les DRH appliquent souvent des démarches similaires : (suite…)
Les relations entre les services RH et les collaborateurs doivent être repensées. C'est ce qui ressort de la nouvelle étude Trexia/JDN.
Les rapports entre la DRH et le reste de l'entreprise ne sont pas toujours au beau fixe, loin s'en faut. Parmi les responsables des ressources humaines interrogés dans le cadre de l'étude Trexia/JDN intitulée "Le salarié, un client pas comme les autres", seuls 56% se déclarent satisfaits de leur relation avec les salariés de leur entreprise.
30% des responsables RH passent plus de deux heures par jour à répondre aux sollicitations des salariés
En cause, entre autres, le poids des missions à faible valeur ajoutée. Près d'un professionnel sur trois passe plus de deux heures par jour à répondre à des sollicitations impromptues des salariés. Du temps perdu à réaliser des tâches administratives ou à répondre à des questions comme "Combien me reste-t-il de jour de congés ?" ou "A combien de tickets restaurant ai-je droit si je suis malade ?". Utile pour le salarié mais peu valorisant pour les RH.
Mais ce constat peu enthousiasmant n'est que la partie émergée de l'iceberg. Il apparait aussi que les salariés ne se satisfont pas non plus de l'état de leur relation avec la DRH. C'est du moins ce que pensent les responsables des ressources humaines, qui estiment à 48% que les salariés sont plutôt insatisfaits de cette relation, contre 38% à considérer que les collaborateurs s'en contentent.
Les rapports RH/salarié ne semblent donc satisfaire personne. Dès lors, comment y remédier ?
L'une des pistes suivies par les directions des ressources humaines consiste à considérer le salarié comme un "client". Cela signifie s'intéresser à la satisfaction du service rendu, à personnaliser davantage la relation ou encore à devancer les attentes des collaborateurs. Sans oublier une politique de fidélisation des salariés à l'entreprise. Bref, à professionnaliser la relation entre DRH et salariés en s'inspirant des outils des commerciaux.
Concrètement, cela passe par exemple par l'émergence du concept d'ERM, le management de la relation employé, petit frère du CRM, consacré à la relation client. C'est une piste, mais qui reste à explorer. Si 82% des RH interrogés jugent pertinent de considérer le salarié comme un client, moins d'un tiers se déclare familier avec le terme ERM. L'idée fait son chemin mais la concrétisation n'est pas pour demain.
Pour améliorer le service rendu au salarié tout en consacrant l'essentiel de ses ressources aux tâches à fortes valeur ajoutée, les RH doivent non seulement repenser leur rôle, mais aussi leur organisation.
L'une des tendances lourdes de ces dernières années réside dans la création de centre de services partagés (CSP). Ces structures mutualisent les compétences (paie, gestion administrative...) pour traiter toutes les demandes au sein d'un même groupe. Les processus se trouvent standardisés, avec des gains de productivité à la clé.
Le développement des CSP et, plus généralement, la mutualisation des services RH conduisent à repenser leur organisation en créant différents niveaux, du plus simple au plus complexe. Schématiquement, les informations de base se trouvent directement par le salarié (FAQ, intranet...), puis le front office répond aux questions courantes à la manière d'un standard téléphonique, le back office prend le relais pour les thèmes plus techniques, nécessitant plus de temps et d'expertise.
Cette nouvelle organisation des services RH peut conduire à une spécialisation entre métiers du front office, en contact avec les salariés, et ceux du back office. Les premiers sont en premières ligne et doivent pouvoir répondre aux questions des salariés. Pour eux, des compétences propre à la culture du service (relationnel, communication) doivent s'ajouter aux savoir-faire traditionnels du métier (technique, juridiques...). Les professionnels du back office, pour lesquels les compétences relationnelles sont moins cruciales, sont en revanche chargés de prendre en charge les dossiers plus complexes et disposent d'une expertise plus poussée. Chacun, en fonction de son positionnement dans cette chaîne, a besoin de compétences qui lui sont propres.
Article rédigé par 
Fabien Renou
Pour le JDN
Source
Ces informations sont tirées de l'étude "Le salarié, un client pas comme les autres", réalisée par le cabinet de conseil management des changements Trexia, en partenariat avec le JDN.
Restaurant le Ciel de Paris, Tour Montparnasse, Paris
Depuis 10 ans, MANEGERE accompagne la performance et l’excellence des entreprises.
Pour fêter la décennie, nous avons le plaisir de vous convier à un Business Breakfast qui se déroulera le 19 novembre 2013 à partir de 8h00 au restaurant le Ciel de Paris autour du thème : «ANALYSE DES TALENTS ET COMPETENCES » où vous pourrez échanger avec un public composé exclusivement de décideurs RH.
Nous vous présenterons une démarche qui permet d'identifier les talents naturels de vos collaborateurs ou futurs collaborateurs, leur potentiel de développement, d'investir avec efficience dans leur formation, de les orienter ou les réorienter au cours de leur carrière pour optimiser leur potentiel.
A l’issue de cette rencontre, pour vous permettre d'apprécier la pertinence et l'efficacité de cette démarche, nous vous proposerons de bénéficier gracieusement de votre propre analyse ou celle de l’un de vos collaborateurs. (suite…)
Restaurant le Ciel de Paris, Tour Montparnasse, Paris
Depuis 10 ans, MANEGERE accompagne la performance et l’excellence des entreprises.
Pour fêter la décennie, nous avons le plaisir de vous convier à un Business Breakfast qui se déroulera le 19 novembre 2013 à partir de 8h00 au restaurant le Ciel de Paris autour du thème : «ANALYSE DES TALENTS ET COMPETENCES » où vous pourrez échanger avec un public composé exclusivement de décideurs RH.
Nous vous présenterons une démarche qui permet d'identifier les talents naturels de vos collaborateurs ou futurs collaborateurs, leur potentiel de développement, d'investir avec efficience dans leur formation, de les orienter ou les réorienter au cours de leur carrière pour optimiser leur potentiel.
A l’issue de cette rencontre, pour vous permettre d'apprécier la pertinence et l'efficacité de cette démarche, nous vous proposerons de bénéficier gracieusement de votre propre analyse ou celle de l’un de vos collaborateurs. (suite…)
