Projet de transformation : stop ou encore ?
A la suite de l’article « Laisser « trainer » un projet de transformation : 5 risques majeurs ! » où nous décrivions les principales conséquences de ne pas mener dans les délais ses projets, nous allons décrire comment décider de stopper ou de relancer un projet de transformation et sortir par le haut d’une telle situation.
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Laisser « trainer » un projet de transformation : 5 risques majeurs !
Dans cette période de changement permanent, où les ruptures se succèdent à un rythme effréné, l’immense majorité des entreprises ont lancé de nombreux projets de transformation pour s’adapter à leur environnement en mouvement.
Régulièrement, je rencontre des entreprises où un ou plusieurs projets de transformation sont très en retard par rapport au timing initialement prévu voire, carrément « au point mort » !
Je vois 5 risques majeurs pour l’entreprise dans ces situations :
- Enjeu
- Leadership
- Engagement
- Réputation
- Financier
Risque d’enjeu
A l’origine de chaque projet, il y a des enjeux (ce qu’il y a à gagner à le réaliser et ce qu’il y a à perdre s’il n’est pas réalisé) suffisamment importants pour que l’entreprise décide de le lancer et d’y allouer des moyens.
Le gain escompté, qu’il soit un avantage concurrentiel, un gain de productivité, de rentabilité ou encore l’accroissement du CA (voire tous cumulés) ne sera pas au rendez-vous comme espéré !
La perte potentielle anticipée à l’origine, elle, sera bien réalisée : perte de parts de marché, érosion de la rentabilité, minoration de la capacité à investir sur d’autres projets nécessaires…
Risque de leadership
La direction de l’entreprise, ayant validé le projet et les moyens associés, accepte qu’il ne soit pas mené à son terme en le laissant prendre beaucoup de retard ou au point mort et cela induit potentiellement les perceptions suivantes de ses collaborateurs, contributeurs au projet ou non :
- « La direction a lancé un projet inutile ! »
- « La direction est totalement laxiste en acceptant une telle dérive alors qu’elle est exigeante sur plein d’autres sujets : 2 poids, 2 mesures ! »
- « La direction refuse d’admettre qu’elle s’est trompée… »
- « Y-a-t-il un pilote dans l’avion ? »
Il y a donc là un sujet majeur de confiance dans la capacité de la direction à prendre les bonnes décisions voire à créer de la défiance… Cette perte de confiance s’accentue dans le cas où l’entreprise lance de nombreux projets de transformation simultanément sans veiller à communiquer régulièrement à tous les collaborateurs sur l’avancement de chacun d’entre eux et sur la cohérence globale.
Risque d’engagement
Les collaborateurs contributeurs du projet concerné
- Se retrouvent en situation d’ « échec honteux » puisque non officialisé en l’absence d’une décision de l’arrêter ou d’actions correctrices pour le mener à bien.
- Se sentent délaissés en l’absence de soutien et/ou de moyens pour réussir à mener à bien ce projet à enjeux
- Souffrent d’un manque de reconnaissance concernant le travail fourni et le temps consacré à ce projet que souvent ils ont pris sur le temps d’exercice de leur fonction principale
- Vont faire preuve de défiance et parfois même de résistance active à l‘égard de tout nouveau projet dans l’entreprise et de façon exacerbée, si en plus, ils sont à nouveau contributeurs
- Peuvent être tentés de quitter l’entreprise pour une autre qui les traitera mieux
Risque de réputation
A l’heure de l’instantanéité, des réseaux sociaux, du partage constant de l’information, tout projet initié est connu très rapidement à l’extérieur de l’entreprise, même si les détails ne sont pas toujours connus.
Vu de l’extérieur, ces projets en retard ou au point mort peuvent être perçu comme la traduction d’une entreprise
- Manquant de compétences car dans l’incapacité de mener à bien ses projets
- Manquant de vision stratégique en n’investissant pas dans les bons projets
- Vouée à disparaitre sur un marché où ses concurrents, installés ou nouveaux entrants, évoluent et font évoluer l’écosystème
Risque financier
Tout projet constitue une perte financière s’il n’est pas mené à bien, au travers
- Du temps de travail consacré par les contributeurs
- De l’absence de production sur le métier principal des contributeurs pendant le temps consacré au projet
- Des investissements éventuels avec les recours aux prestations externes ou fournitures de matériel
Il existe certainement d’autres aspects que j’ai oubliés et vous pouvez, bien sûr, compléter par vos commentaires éclairés cette liste non exhaustive.
Dans une telle situation, l’entreprise a tout intérêt à agir soit en stoppant officiellement le projet, soit en se donnant les moyens de le mener à bien pour répondre aux enjeux initiaux.
Je vous proposerais dans un prochain article quelques pistes pour savoir comment décider de stopper ou de relancer un projet de transformation et sortir par le haut d’une telle situation.
Arnaud DUBOST et toute l’équipe MANEGERE
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Susciter l’engagement
Dans un contexte incertain, où la seule certitude est que demain ne ressemblera plus à hier ou avant-hier, avec des collaborateurs aux aspirations qui évoluent et deviennent difficiles à identifier pour les managers, notamment avec les générations Y et Z qui rejettent assez majoritairement les fonctionnements traditionnels en entreprise,
Au moment où le modèle de l’entreprise libérée est porté aux nues, valorisant ainsi l’autonomie des collaborateurs, leur prise d’initiative, l’autocontrôle, générant chez les collaborateurs des aspirations à des modes managériaux différents, alors même que la majorité des entreprises fonctionnent encore sur un mode traditionnel avec des outils de management descendants et une approche encore très orientée contrôle, (suite…)
L’entreprise libérée, vices et vertus
Expression très à la mode depuis quelques années, « l’entreprise libérée » est aujourd’hui au centre de nombreux débats. Cette vision moderne de l’entreprise est-elle le modèle à suivre, ou alors un piège dans lequel certaines sociétés pourraient tomber? Quelques éléments de réponse.
11%. Il s’agit du pourcentage de salariés, en France, qui sont engagés dans la vie de leur entreprise : par « engagés », on entend des salariés dont l’objectif est de tout d’abord, parfaitement accomplir leur mission, et qui chercheront ensuite à en faire un peu plus. Pour eux, l’entreprise est un moteur essentiel de leur existence.
Alors, me direz-vous, quid des 89% « non engagés » ? Et bien 61% sont désengagés. Ils acceptent de faire leur mission, quand l’envie est là…, mais surtout, rien de plus. Ils arrivent le matin avec déjà en tête le moment libérateur de partir le soir.
Et puis, il y a les 28% restant, ceux qui sont activement désengagés. Tellement malheureux qu’ils essaient de tirer vers le bas tout le monde et surtout les salariés engagés. Des « nocifs » en quelque sorte, qui passent bien plus de temps à se plaindre qu’à produire.
Le bien-être au travail, clef de la réussite
Alors on a envie de se demander : mais qu’est ce qui a permis à 89 % des salariés d’être recrutés ? Le réseau? Cela représente un faible pourcentage. Un DRH qui serait toujours malheureux dans ses choix ? Idem. Il y a fort à parier qu’une immense majorité de ces 89 % étaient sincèrement motivée lors de son entretien d’embauche, ce qui a déclenché « l’acte d’achat » dans l’esprit du recruteur.
Pourtant, quelques mois ou années plus tard, leur état d’esprit a changé et il est intéressant de se demander pourquoi et surtout, comment redonner à ces employés le goût de l’entreprise ?
Cette question, Jean-François Zobrist se l’est posée il y a de nombreuses années. C’est lui qui fut l’un des premiers à envisager l’entreprise différemment lors de la création de Favi dans les années 80. L’entrepreneur est parti de ce constat qui lui semble alors évident : l’homme est bon. Ainsi, il faut lui faire confiance, car dans une entreprise, tout le monde a le même but : satisfaire le client.
Zobrist le reconnait lui-même, il a conçu un système marxiste. « Il n’y a pas de performance sans bonheur ». Pour faire simple, en laissant en paix les ouvriers, ils sont heureux et produisent avec énergie et surtout, avec envie. Selon lui, la clef du management, c’est apprendre à faire en sorte que les choses se fassent toutes seules. Ceux qui font sont bien mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire concrètement que ceux qui donnent les directives. Le rêve partagé, c’est donc que les gens viennent travailler certes pour gagner de l’argent, mais aussi pour autre chose. Ce rêve a donc un nom : l’entreprise libérée.
Concrètement, l’entreprise libérée, cela consiste en quoi ?
A responsabiliser au maximum ses employés afin de leur donner l’envie de prendre des initiatives, et ainsi, cultiver chez eux l’amour du client.
A limiter au maximum les signes de pouvoir, afin que la hiérarchie soit la moins visible possible et éviter par exemple, les places de parking réservées aux dirigeants, les locaux plus luxueux pour les décideurs etc…
Mais aussi à privilégier les leaders, qui donnent envie d’agir, et non pas les chefs, qui se contentent de donner des ordres. Les collaborateurs ne doivent donc plus rendre des comptes à un responsable, mais à leurs collègues. On passe d’une hiérarchie de pouvoir à une structure d’influence. On ne suit plus un chef par obligation (une relation pyramidale), mais on suit un leader, en fonction des aspirations de chacun.
L’objectif ? La performance par le bonheur. Derrière cette appellation un brin utopiste, des chiffres éloquents : un salarié heureux, c’est un salarié 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 55% plus innovant. Le bonheur de ses salariés est donc devenu l’un des enjeux majeurs pour une entreprise. Dans cette quête de la performance, l’accessoire deviendrait ainsi bien futile. Dans une entreprise où l’ensemble des salariés, motivés, tireraient dans le même sens, qui aurait besoin de privilèges?
Entreprise libérée, et toujours sous contrôle ?
Devant cette attractive ambition, le modèle de l’entreprise « classique » sentirait-il tout d’un coup bon la poussière et l’archaïsme ?
Il ne faut pas croire que l’entreprise libérée est LA solution miracle, celle qui règlera tous les problèmes liés à la motivation. Les obstacles à « l’entreprise du futur » peuvent être nombreux. Les pièges également.
Il ne suffit pas de décréter que l’entreprise est libérée pour qu’elle le devienne, comme on ne peut pas décider d’être heureux comme ça, en un claquement de doigt. Il faut qu’il s’agisse d’une motivation profonde de la part des dirigeants. Que ceux-ci acceptent de prendre des distances avec l’organisation, les agissements de tous, tout en veillant à ce que chacun reste tourné vers le projet commun : faire grandir et développer l’entreprise.
Si on accorde sa confiance, il faut qu’elle soit totale, et non pas jouer un rôle vis-à-vis de ses salariés. La « fausse » confiance, en espérant donner un sentiment positif à son équipe, ne marchera pas. Elle sera à l’origine de nombreuses frustrations pour le dirigeant, qui ne pourra s’empêcher, à terme, de mettre son nez dans les affaires courantes. Et donc de faire exploser cette confiance.
Ensuite, l’entreprise libérée demande une totale intelligence, bienveillance et complémentarité des collaborateurs. Dans le cas contraire, cela peut vite tourner au vinaigre. Exemple: la gestion des conflits. Comment garder la cohérence et l’organisation d’un groupe en cas de divergences fortes ? On peut imaginer que, sans autorité, tout sera réglé en bonne intelligence entre les différents protagonistes. C’est vrai, et dans certaines structures à effectif réduit, cela sera possible. Mais dans les autres ? Comment garder le cap dans les situations difficiles sans un capitaine capable, au mieux, de jouer les conciliateurs, au pire, de recadrer une équipe sur les nerfs ?
De plus, supprimer un chef, qui contrôlerait le travail de ses employés en leur donnant des directives, ne supprimera pas les contrôles, dans la majorité des entreprises. Des contrôles entre les collaborateurs, qui engendreront des jugements, pas nécessairement appropriés. On assiste même parfois à la multiplication des jeux politiques internes au sein des équipes.
Certaines sociétés sont un formidable modèle de réussite à ces niveaux, comme Favi, bien entendu, mais également Poult ou Chrono Flex. Mais ce qui interpelle, c’est que ce sont uniquement et toujours ces noms qui reviennent sans cesse dans la colonne « succès ». Qu’en est-il des autres?
Enfin, nier les spécificités de certaines fonctions, ou missions, comme les ressources humaines serait une erreur. Une partie des tâches affectées aux responsables peut être assurée par les opérationnels. Il faudrait tout d’abord être capable de définir laquelle, et surtout, ensuite, comment assurer la cohérence de l’ensemble ?
Si la performance par le bonheur est l’enjeu numéro un de l’entreprise, dans son intérêt comme celui de ses salariés, difficile de définir aujourd’hui LE modèle qui marcherait à tous les coups.
En revanche, deux éléments clefs seront fondamentaux pour la réussite future des entreprises : avoir une ligne directrice claire et assumée. Et orienter son recrutement en fonction, certes, des compétences, mais aussi et surtout en se penchant sur la capacité d’adaptation des candidats au modèle souhaité par la direction.
Alexandre LACAZE et toute l’équipe MANEGERE
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Le cabinet de conseil Bersin by Deloitte a publié son étude annuelle sur le développement de la gestion des talents, : « Predictions for 2014: Building A Strong Talent Pipeline for The Global Economic Recovery - Time for Innovative and Integrated Talent and HR Strategies ».
Ainsi en 2014, les départements RH doivent maintenir leurs efforts sur les activités visant à :
- Détecter et convaincre les candidats passifs (sourcing de candidat), recruter et développer une marque employeur attractive
- Mettre en place un programme de leadership
- Accroitre l’engagement des collaborateurs.
Les Talents en 2014 (suite…)
Le cœur n'y est plus, la confiance est rompue, les salariés ne sont plus impliqués dans le fonctionnement de l'entreprise. De plus en plus de managers s'interrogent sur un nouveau deal qui améliore la performance globale de l'entreprise en plaçant l'humain au centre de la démarche.
- Comment faire face à l'accélération du temps, à la complexité croissante des organisations ?
- Comment favoriser la réactivité et l'adaptation en évitant les phénomènes bureaucratiques ?
- comment lever les résistances aux changements et favoriser l'implication et la valorisation des collaborateurs ?
La recherche du profit n'est plus la motivation unique des entrepreneurs. Respect du capital humain et harmonie avec l'écosystème comptent désormais parmi les normes qui forgent les entreprises de demain. Tour d'horizon en 7 valeurs...
Changer le monde n'est plus une utopie dès lors que les entreprises prennent conscience des impacts sociaux et environnementaux de leurs activités. Continuer à gérer une entreprise sans tenir compte de cette dimension, ce serait condamner son existence, analyse le PDG d'un géant mondial du textile qui a su réduire ses rejets de 88%, sa consommation d'eau de 84%, ses dépenses d'énergie de 47%, etc.
Google, IBM, Microsoft, Apple... sont les employeurs en tête du classement !
Apple est l'une des marques présente dans le TOP 10 de chaque filière et qui progresse le plus en 2013
Quels sont les entreprises où les étudiants rêvent de travailler en sortant de l'école ou l'université ? Universum répond encore cette année à cette question en publiant son palmarès des employeurs préférés des étudiants issus de 12 pays : USA, Japon, Chine, France, Allemagne, Angleterre, Italie, Brésil, Espagne, Canada, Russie et Inde. Plus de 200 000 jeunes diplômés, vivant dans les douze plus grandes économies mondiales et issus des filières Commerce / Management et Ingénierie, ont été interrogés.
Les entreprises "informatiques" dominent les classements
Google, IBM, Microsoft, Apple... La position prédominante de Google sur internet se reflète dans cette étude : quelque soit leur filière, les étudiants élisent Google comme leur employeur idéal en sortant d'école de commerce ou d'ingénieurs ! Google est depuis 5 ans numéro 1 de cette étude ! Pour les étudiants Commerce / Management, les cabinets d'audits et de conseils sont aussi les entreprises les plus attirantes (car très présentes sur les campus : toujours à la recherche de talents à recruter). "EY" (Ernst & Young) remonte de quatre places, entre sur le podium et se classe 2ème. Goldman Sachs quitte enfin la 10ème place, qu’il occupait depuis 2010 et se hisse à la 3ème marche du podium. Du côté de la catégorie Ingénierie, après Google, on retrouve Microsoft et IBM sur le podium mais ces derniers ont inversé les rôles : Microsoft est 2ème avec une place gagnée et IBM devient 3ème avec une place perdue. Les entreprises du secteur de l'informatique et des logiciels sont fortement associées à « l'innovation » et à des « produits et services passionnants », deux qualités que les ingénieurs estiment fortement.
