La résilience en entreprise

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Un article recommandé par MANEGERE : Leadership : Faire La différence En Développant Sa Résilience

Bonjour à tous ! Cette semaine, nous avons décidé de vous partager un article passionnant sur la résilience dans le monde de l’entreprise.

Si cette notion vous est encore étrangère, elle signifie la capacité d’un salarié à surmonter un choc, une grosse difficulté au travail, et ainsi à s’adapter et continuer à progresser.

Face à une pression qui est toujours plus forte, nous pensons que la résilience est aujourd’hui un enjeu majeur. Sans cette capacité à positiver à se remettre en selle, les collaborateurs, comme le manager, peuvent plonger et ne plus avoir l’énergie d’avancer au quotidien. Voire même de tomber en dépression.

Ici, l’article va vous éclairer sur ce sujet. En fonction de notre âge, que l’on soit un homme ou une femme, partons nous avec les mêmes chances d’être résilients ? Comment développer la résilience au quotidien ? Comment est vue et vécue la résilience en fonction de la culture ?

Les années passent, et un constat: la pression augmente et les exercices pour y faire face ont baissé. Doper notre résilience est fondamental pour faire face le plus sereinement possible aux pressions du quotidien.

Bonne lecture à tous

Alexandre LACAZE et toute l’équipe MANEGERE

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L’entreprise libérée, vices et vertus

Expression très à la mode depuis quelques années, « l’entreprise libérée » est aujourd’hui au centre de nombreux débats. Cette vision moderne de l’entreprise est-elle le modèle à suivre, ou alors un piège dans lequel certaines sociétés pourraient tomber? Quelques éléments de réponse.

11%. Il s’agit du pourcentage de salariés, en France, qui sont engagés dans la vie de leur entreprise : par « engagés », on entend des salariés dont l’objectif est de tout d’abord, parfaitement accomplir leur mission, et qui chercheront ensuite à en faire un peu plus. Pour eux, l’entreprise est un moteur essentiel de leur existence.

Alors, me direz-vous, quid des 89% « non engagés » ? Et bien 61% sont désengagés. Ils acceptent de faire leur mission, quand l’envie est là…, mais surtout, rien de plus. Ils arrivent le matin avec déjà en tête le moment libérateur de partir le soir.

Et puis, il y a les 28% restant, ceux qui sont activement désengagés. Tellement malheureux qu’ils essaient de tirer vers le bas tout le monde et surtout les salariés engagés. Des « nocifs » en quelque sorte, qui passent bien plus de temps à se plaindre qu’à produire.

Le bien-être au travail, clef de la réussite

Alors on a envie de se demander : mais qu’est ce qui a permis à 89 % des salariés d’être recrutés ? Le réseau? Cela représente un faible pourcentage. Un DRH qui serait toujours malheureux dans ses choix ? Idem. Il y a fort à parier qu’une immense majorité de ces 89 % étaient sincèrement motivée lors de son entretien d’embauche, ce qui a déclenché « l’acte d’achat » dans l’esprit du recruteur.

Pourtant, quelques mois ou années plus tard, leur état d’esprit a changé et il est intéressant de se demander pourquoi et surtout, comment redonner à ces employés le goût de l’entreprise ?

Cette question, Jean-François Zobrist se l’est posée il y a de nombreuses années. C’est lui qui fut l’un des premiers à envisager l’entreprise différemment lors de la création de Favi dans les années 80. L’entrepreneur est parti de ce constat qui lui semble alors évident : l’homme est bon. Ainsi, il faut lui faire confiance, car dans une entreprise, tout le monde a le même but : satisfaire le client.

Zobrist le reconnait lui-même, il a conçu un système marxiste. « Il n’y a pas de performance sans bonheur ». Pour faire simple, en laissant en paix les ouvriers, ils sont heureux et produisent avec énergie et surtout, avec envie. Selon lui, la clef du management, c’est apprendre à faire en sorte que les choses se fassent toutes seules. Ceux qui font sont bien mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire concrètement que ceux qui donnent les directives. Le rêve partagé, c’est donc que les gens viennent travailler certes pour gagner de l’argent, mais aussi pour autre chose. Ce rêve a donc un nom : l’entreprise libérée.

Concrètement, l’entreprise libérée, cela consiste en quoi ?

A responsabiliser au maximum ses employés afin de leur donner l’envie de prendre des initiatives, et ainsi, cultiver chez eux l’amour du client.

A limiter au maximum les signes de pouvoir, afin que la hiérarchie soit la moins visible possible et éviter par exemple, les places de parking réservées aux dirigeants, les locaux plus luxueux pour les décideurs etc…

Mais aussi à privilégier les leaders, qui donnent envie d’agir, et non pas les chefs, qui se contentent de donner des ordres. Les collaborateurs ne doivent donc plus rendre des comptes à un responsable, mais à leurs collègues. On passe d’une hiérarchie de pouvoir à une structure d’influence. On ne suit plus un chef par obligation (une relation pyramidale), mais on suit un leader, en fonction des aspirations de chacun.

L’objectif ? La performance par le bonheur. Derrière cette appellation un brin utopiste, des chiffres éloquents : un salarié heureux, c’est un salarié 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 55% plus innovant. Le bonheur de ses salariés est donc devenu l’un des enjeux majeurs pour une entreprise. Dans cette quête de la performance, l’accessoire deviendrait ainsi bien futile. Dans une entreprise où l’ensemble des salariés, motivés, tireraient dans le même sens, qui aurait besoin de privilèges?

Entreprise libérée, et toujours sous contrôle ?

Devant cette attractive ambition, le modèle de l’entreprise « classique » sentirait-il tout d’un coup bon la poussière et l’archaïsme ?

Il ne faut pas croire que l’entreprise libérée est LA solution miracle, celle qui règlera tous les problèmes liés à la motivation. Les obstacles à « l’entreprise du futur » peuvent être nombreux. Les pièges également.

Il ne suffit pas de décréter que l’entreprise est libérée pour qu’elle le devienne, comme on ne peut pas décider d’être heureux comme ça, en un claquement de doigt. Il faut qu’il s’agisse d’une motivation profonde de la part des dirigeants. Que ceux-ci acceptent de prendre des distances avec l’organisation, les agissements de tous, tout en veillant à ce que chacun reste tourné vers le projet commun : faire grandir et développer l’entreprise.

Si on accorde sa confiance, il faut qu’elle soit totale, et non pas jouer un rôle vis-à-vis de ses salariés. La « fausse » confiance, en espérant donner un sentiment positif à son équipe, ne marchera pas. Elle sera à l’origine de nombreuses frustrations pour le dirigeant, qui ne pourra s’empêcher, à terme, de mettre son nez dans les affaires courantes. Et donc de faire exploser cette confiance.

Ensuite, l’entreprise libérée demande une totale intelligence, bienveillance et complémentarité des collaborateurs. Dans le cas contraire, cela peut vite tourner au vinaigre. Exemple: la gestion des conflits. Comment garder la cohérence et l’organisation d’un groupe en cas de divergences fortes ? On peut imaginer que, sans autorité, tout sera réglé en bonne intelligence entre les différents protagonistes. C’est vrai, et dans certaines structures à effectif réduit, cela sera possible. Mais dans les autres ? Comment garder le cap dans les situations difficiles sans un capitaine capable, au mieux, de jouer les conciliateurs, au pire, de recadrer une équipe sur les nerfs ?

De plus, supprimer un chef, qui contrôlerait le travail de ses employés en leur donnant des directives, ne supprimera pas les contrôles, dans la majorité des entreprises. Des contrôles entre les collaborateurs, qui engendreront des jugements, pas nécessairement appropriés. On assiste même parfois à la multiplication des jeux politiques internes au sein des équipes.

Certaines sociétés sont un formidable modèle de réussite à ces niveaux, comme Favi, bien entendu, mais également Poult ou Chrono Flex. Mais ce qui interpelle, c’est que ce sont uniquement et toujours ces noms qui reviennent sans cesse dans la colonne « succès ». Qu’en est-il des autres?

Enfin, nier les spécificités de certaines fonctions, ou missions, comme les ressources humaines serait une erreur. Une partie des tâches affectées aux responsables peut être assurée par les opérationnels. Il faudrait tout d’abord être capable de définir laquelle, et surtout, ensuite, comment assurer la cohérence de l’ensemble ?

Si la performance par le bonheur est l’enjeu numéro un de l’entreprise, dans son intérêt comme celui de ses salariés, difficile de définir aujourd’hui LE modèle qui marcherait à tous les coups.

En revanche, deux éléments clefs seront fondamentaux pour la réussite future des entreprises : avoir une ligne directrice claire et assumée. Et orienter son recrutement en fonction, certes, des compétences, mais aussi et surtout en se penchant sur la capacité d’adaptation des candidats au modèle souhaité par la direction.

Alexandre LACAZE et toute l’équipe MANEGERE

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Episode 3 : La stratégie MANEGERE  

A l’image de la pyramide de Maslow, il s’agit d’une stratégie par étapes qui, à l’instar de la stratégie classique, nécessite que la situation désirée soit claire et constitue le point de mire permanent.

Cette situation désirée est la phase d’accomplissement dans la pyramide de Maslow, et pour avoir une chance de l’attendre, il faut tout de suite rentrer dans l’action avec la recherche de la satisfaction du besoin physiologique, soit comment se faire de l’argent tout de suite. Il ne s’agit pas de se faire de l’argent pour devenir «  riche », mais d’être en capacité de payer les charges de départ, en clair  « pouvoir survivre » aux 3^ières années d’exercice qui connaissent un taux de mortalité très élevé des entreprises .

En langage d’entrepreneur : quelle est votre « boîte à outils » ? (suite…)

Episode 2  La stratégie à la mode

La Sérendipité est la capacité cognitive à trouver, à découvrir (à la suite d’un incident éventuellement malheureux) ce que l’on ne cherchait pas, d’en comprendre l’intérêt et la valeur et de changer illico de stratégie (d’après Wikipedia).

Elle est à l’origine d’un grand nombre de découvertes, comme par exemple la pénicilline, la création de McDonald’s, la conception du F-16, les édulcorants de synthèse (aspartame, saccharose, etc.), le Post It, le Viagra, le madère, le Sauternes, les bêtises de Cambrai, la tarte Tatin, etc.

C’est une certaine ouverture d’esprit, une capacité à sentir les événements avant tout le monde et surtout les monétiser, comme par exemple BlaBlaCar.

Certains voyageurs ont d’abord eu le pouce levé en pratiquant le stop, puis le ont partagé les frais du trajet avec le covoiturage, puis enfin quelqu’un a eu l’idée d’en faire un business et c’est devenu BlaBlaCar.

C’est aussi le cas d’Uber Pop,  Air BnB, etc (suite…)

A l’heure où la plupart des jeunes diplômés rêvent de travailler soit dans la fonction publique, soit à la SNCF ou EDF ( selon une étude TNS SOFRES de début 2015 sur les préférences des jeunes diplômés), on peut se demander quelle est la place de la création d’entreprise en 2015.

En données brutes, le nombre cumulé de créations diminue au cours des 12 derniers mois (-0,4 %).

En avril 2015, en données brutes, 49,2 % des créations enregistrées sur les 12 derniers mois sont des demandes d’immatriculation de micro-entrepreneurs.

C’est vrai que le contexte économique n’est pas rassurant, mais a-t-il été un jour rassurant pour ceux qui n’ont pas connu les 30 glorieuses ?

Les jeunes diplômés cherchent la sécurité en ciblant ces grosses structures, persuadés qu’en leur sein,  ils seront à l’abri du licenciement pour les plus pessimistes et auront plus de possibilité de promotions pour les plus optimistes. (suite…)