Vous avez pris à bras le corps la digitalisation de la tenue comptable en vous dotant de l’outil idoine, en réorganisant vos équipes pour faire face à la diminution des heures prestées sur ce domaine.
Vous avez interrogé, ou interrogez, votre business modèle pour identifier les leviers de croissance nécessaires à la compensation de la marge déjà perdue, ou qui le sera, avec la digitalisation et la numérisation des différentes tâches qui peuvent l’être.
Pour cela, vous avez fait le choix, ou devrez le faire entre
en effet, seule une stratégie de développement vous permettra de surmonter cette inflexion majeure de votre activité.
L’avènement du big data, concernant l’expertise comptable, c’est maintenant : l’enjeu pour vous est d’utiliser les datas (les bilans de vos clients) en prestations de conseil à forte valeur ajoutée et retrouver ainsi l’essence même de votre métier qui est l’expertise !
Dans tous ces chantiers en cours et ceux à venir, l’élément clé de la réussite réside dans votre capacité à fédérer, motiver et accompagner vos collaborateurs dans toutes ces transformations qui vont sensiblement changer le quotidien de la plupart d’entre eux.
Voici quelques sujets et clés pour y parvenir.
Communiquer avec tous, collectivement et individuellement, sur les enjeux des changements en cours et à venir et les impliquer dans les solutions et ajustements d’organisation à mettre en place.
La mise en œuvre et l’adoption d’un nouveau logiciel en est un bon exemple : contrairement à ce que beaucoup pensent, ce n’est pas tant le choix de l’outil qui constitue l’enjeu majeur, c’est important bien sûr, mais surtout l’accompagnement de sa mise en œuvre dans la production quotidienne (d’où l’importance du volet formation et accompagnement dans votre investissement).
Pour faciliter son adoption rapide, il est vital de ne pas le survendre car son utilisation va contraindre vos collaborateurs à perdre leurs habitudes et routines, qui sont à la base de leur efficacité et productivité actuelles sur l’ancien logiciel, pour en adopter de nouvelles qui ne seront opérantes qu’après plusieurs semaines (une habitude s’acquiert, selon l’éclairage des neurosciences, au bout d’un minimum de 21 jours successifs de pratique et pour une personne motivée et engagée à changer…). C’est à dire qu’il vous s, en tant que manager, vérifier que vos collaborateurs remplissent, à minima, les 2ères des 3 conditions du changement(que nous décrirons dans un prochain article).
Il est particulièrement judicieux de commencer par un groupe restreint de collaborateurs, chacun d’entre remplissant les 3 conditions nécessaires, qui vont s’approprier l’outil et identifier ainsi ses avantages et ses limites et pouvoir en faire un retour « objectif » à leurs collègues à l’aide des mesures sur les gains réalisés ou prévisibles (pas ceux annoncés par le vendeur du logiciel qui, à l’instar de la consommation de carburant annoncée par les constructeurs automobiles, ne sont presque jamais réalisés...
De façon générale, nommer des « champions », «ambassadeurs» ou encore « référents »sur une transformation en cours est une bonne idée car les collaborateurs sont beaucoup sensibles aux messages d’un de leur pair qu’à celui d’un dirigeant ou manager souvent soupçonné de ne pas être complètement objectif. Pour que cela soit efficace, il est judicieux que ces collaborateurs représentatifs, ni nécessairement les plus performants, ni à contrario, les moins performants, et qui soient vraiment impliqués dans la réussite du cabinet. Il s’agit ensuite de réaliser régulièrement un état d’avancement avec eux et ne pas chercher à influencer ou encore à lisser leur communication à destination de leurs collègues car ils perdraient en crédibilité !
En période de transformations importantes, il est souvent bien utile de s’appuyer sur les valeurs fondatrices de votre cabinet car elles représentent pour les collaborateurs des repères fixes, symboles de la continuité et d’une certaine sécurité dans un nouvel environnement porteur de doutes et de risques pour vos collaborateurs réticents à changer.
Avez-vous décliné vos valeurs en compétences comportementales puis en comportements prescrits avec leurs indicateurs ? Cette déclinaison se réalise sur toute la ligne hiérarchique du cabinet depuis son dirigeant et/ou les associés jusqu’au collaborateur de production : sans exemplarité, difficile de demander à vos collaborateurs de fournir les efforts nécessaires pour se transformer.
Cela implique, bien sûr, de commencer à travailler et accompagner collectivement et individuellement, les membres du CODIR/COMEX pour qu’ils soient parfaitement alignés et leur permettre ainsi d’accompagner plus facilement leurs collaborateurs en étant valeur d’exemple : il est toujours plus difficile d’être efficace comme manager en étant dans une posture de « Faites ce que je dis et surtout pas ce que je fais ! », et ceci de façon encore plus prégnante avec la nouvelle génération de collaborateurs…
Pour faciliter cet ajustement de posture, il est intéressant, quand cela est possible, d’en confier l’animation et l’accompagnement à l’un de vos managers, qui soit reconnu par tous pour sa légitimité et son exemplarité car sa proximité avec votre « core business » et l’ADN de votre cabinet ne seront pas contestés. Il vous faudra dans ce cas, lui allouer le temps suffisant pour réaliser cette mission et donc accepter qu’il soit moins présent sur ses autres activités : si cela n’est pas possible dans votre situation, un accompagnement externe est pertinent et présente d’autres avantages pour l’atteinte de vos objectifs, notamment l’absence d’historique dans la relation interpersonnelle ou d’héritage dans la relation quotidienne future.
Toute transformation que vous allez opérer va impacter directement vos clients et vous devez les en informer en leur indiquant en quoi ces changements vont leur bénéficier directement ou indirectement.
Pour réussir la communication vers les clients, il est vital que le message véhiculé soit le même, quel que soit le collaborateur qui en informe le client dont il a la charge au quotidien : vous avez tout intérêt à établir un plan de communication présenté à l’ensemble de vos collaborateurs en relation avec vos clients pour que chacun soit informé et concerné par la réussite de l’action de transformation.
Vous pouvez, pour cela, vous inspirer de Simon SINEK et son cercle d’or, et concevoir le « pitch » de votre cabinet que chacun de vos collaborateurs sera capable de raconter à vos clients et ainsi présenter la cohérence entre vos valeurs professionnelles et les transformations en cours ou à venir.
Tout changement comporte son lot d’incertitudes et de risques pour vos collaborateurs : certains résistent aux changements simplement parce qu’ils craignent leur déqualification en n’étant pas aussi performants dans leur nouvelle façon de travailler qu’ils le sont actuellement !
Pour éviter cela, communiquer et mettre en œuvre un plan de montée en compétences simultanément avec les transformations à mener est un bon moyen de rassurer vos collaborateurs sur leur avenir et de faciliter ainsi leur coopération dans les changements à opérer.
Un sujet à fort enjeu est de réussir à ce que chaque collaborateur soit formé à contribuer ou à faciliter le business développement du cabinet. Il ne s’agit pas de transformer vos experts métiers en commerciaux mais bien de capitaliser sur leurs savoirs faire techniques pour identifier chaque opportunité de nouvelles missions chez vos clients.
Une fois, l’opportunité qualifiée, ils doivent être en capacité de relayer l’information au bon niveau ou encore d’être en capacité de mettre le client en situation de besoin sans lui vendre mais en le faisant acheter.
En parallèle, il vous faudra faire monter en expertise vos collaborateurs les moins qualifiés pour compenser la diminution des heures sur leurs tâches déjà automatisées ou prochainement automatisables.
Ces quelques exemples contribuent évidemment aussi à construire ou à renforcer votre marque employeur qui vous permettra ainsi de fidéliser vos collaborateurs et aussi, voire surtout, de rester attractif pour ceux que vous recruterez.
Vos enjeux sur l’humain sont donc nombreux et cette liste n’est bien sûr ni exhaustive, ni chronologique. Chaque cabinet ayant ses spécificités, seule une approche sur-mesure sera pertinente pour réussir vos transformations en cours et à venir.
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