Selon Johan Roos : capital financier + capital intellectuel = véritable valeur de l’entreprise. On pourrait rajouter : l’homme est le bien le plus important des entreprises.
La question de fond que nous avons tenté de résoudre dans cette série d’articles, est : comment une entreprise, quelle que soit sa taille, peut s’engager résolument à donner toute sa place à l’humain, autant en tout cas que la place qui est faite à la finance ?
Notre parti pris est l’alignement de la gouvernance. La gouvernance, le mot pris dans son sens premier, à savoir, ceux qui peuvent décider, suivre, influencer le devenir de l’entreprise. Cela implique, pour chaque entreprise, des choix en fonction de sa gouvernance actuelle. Ainsi, une petite entreprise de moins de 10 salariés avec un propriétaire unique gérant, n’a pas besoin d’un comité RH, et ni d’un bilan RH pour prendre conscience de ce bien immatériel qu’est l’homme. Cependant si le propriétaire gérant en a conscience et qu’il est convaincu, il peut se doter des moyens pour laisser toute sa place à l’homme, et pas trop de place. Notre propos dans ce dernier volet s’adresse à ceux qui sont convaincus et qui cherchent le "comment" ?
Le rôle et les missions de l’administrateur indépendant est clairement de s’assurer que l’humain est au centre de toutes préoccupations au même titre que le capital financier. Ainsi il aura à cœur d’élaborer, de mettre en place et de suivre quelques indicateurs comportementaux, les KBI face au KPI. Ces indicateurs seront discutés au bon niveau, et probablement même que les primes des dirigeants opérationnels seront liées aussi à l’évolution de ses KBI.
Plutôt que de faire une liste de KBI, il nous apparait plus important de proposer une méthodologie. Pour nous la définition des indicateurs part du terrain :
L’administrateur indépendant RH pour les entreprises avec comité de direction ou le comité RH pour les entreprises qui n’ont pas de comité de direction, pourra aussi dans ses missions, interroger tous les collaborateurs qui quittent l’entreprise et en faire un rapport. De même, il peut demander aux nouvelles recrues des rapports d’étonnement. Sans se mêler des promotions ou des augmentations de salaires il pourra les étudier, faire des benchmarks et faire des propositions d’amélioration.
Le Bilan RH, qui devra être fait en externe, ne vient pas remplacer le Bilan social, obligatoire dans les entreprises de plus de 300 collaborateurs. Il vient le compléter pour ces entreprises. Pour les entreprises de moins de 300 collaborateurs, les plus importantes en nombre, il vient combler un vide. Ce bilan RH doit d’abord contenir :
Notre volonté est de pousser toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, à mettre en place dans leur stratégie à moyen et long terme l’humain, de le placer au cœur de leur préoccupation, car c’est le seul capital qui augmente dès lors que l’on s’en préoccupe.
C’est aussi d’en finir avec les formations cosmétiques, pour acheter la paix sociale, d’en finir avec des beaux projets sans lendemain, avec l’outil de GPEC qui va tout anticiper…
La liste est longue, et le gaspillage de moyens énorme.
Si la gouvernance est convaincue que capital financier + capital humain = véritable valeur de l’entreprise et que la direction se donne les mêmes moyens pour accompagner le capital humain, alors sans aucun doute, la valeur de l’entreprise va augmenter et les conditions de l’excellence créées.
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Pourquoi cet alignement entre la gouvernance stratégique et la gouvernance opérationnelle est-il aussi difficile à obtenir, alors qu’il est parfaitement réalisé sur les aspects financiers ?
Peut-être parce que : la symétrie des intentions « collaborateurs contents, clients contents » « l’homme au centre des préoccupations » bâtir pour durer : c’est d’abord le qui, avant le quoi ; toutes ces convictions élaborées fin du 20 me siècle ne sont pas encore rentrées dans les mœurs.
En posant quelques actes forts dans les entreprises sans attendre que le législateur l’impose.
Toute entreprise privée des plus petites en nombre de salariés aux plus grandes, font un bilan comptable annuel, ont un comptable ou et un expert-comptable (interne ou externe), à minima. Il existe encore des centaines de milliers d’entreprises, qui n’ont pas de service de ressources humaines, qui fonctionne sans aucun rapport annuel sur leurs ressources humaines. Les directeurs les plus sollicités dans les assemblées générales sont Les directeurs financiers, des risques ou de l’audit, les DRH sont peu sollicités. Dans les conseils d’administrations beaucoup de financiers très peu de gestionnaires de ressources humaines et nous pourrions continuer ainsi la déclinaison de la gouvernance de l’entreprise. Pour passer de la performance à l’excellence, il va falloir poser des actes forts et sortir des « gadgets ».
Hier, c’était la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) mise en place, souvent à prix d’or, avec des fortunes diverses. Puis, vint le tour de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises, la prise en compte par les entreprises, des enjeux environnementaux, sociaux et éthiques dans leurs activités avec des affichages dans les couloirs, des engagements dans les vidéos internes. Aujourd’hui, c’est la marque employeur, un terme utilisé pour désigner l'ensemble des problématiques d'image d'une marque à l'égard de la cible des employés ou salariés potentiels. ... avec des classements des entreprises où il fait le plus agréable de travailler.
Ce n’est pas que ces différents outils ou démarches n’aient pas été bien pensé, ou encore qu’ils ne soient pas nécessaires, mais ils ne peuvent donner leur pleine mesure sans d’autres actes forts.
Ces actes forts que les entreprises peuvent poser sans attendre que le législateur ne leur impose, seront un signal fort de la volonté de ces entreprises de mettre l’Homme au centre de leur préoccupation, pas ponctuellement, mais dans la durée. Dans le prochain article, nous présenterons quelques exemples de modes de fonctionnement qui permettront, sans nul doute, de passer ainsi de la performance à l’excellence.
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De la performance à l’excellence, c’est notre Mantra depuis les origines, et nous avons pu le constater lors de nos interventions chez nos clients. Toutes les entreprises sont capables d’être performantes, chacune à leur façon, et à leur rythme. Le simple fait d’être sur le marché dans un cadre de concurrence est, en soit, une performance. Le plus difficile est de passer de la performance à l’excellence c’est-à-dire passer d’une performance ponctuelle, à une performance durable et maîtrisée. Ce que nous constatons avec le retour d’expérience que nous avons avec plus de 100 références, dans plus de 30 pays c’est que ce passage ne peut se faire sans alignement de la gouvernance stratégique avec la gouvernance opérationnelle.
Les plans d’actions qui n’aboutissent pas, des plans stratégiques qui ne produisent que des effets mineurs, un plan de formation qui, 6 mois après son déploiement, a fini de produire ses effets positifs, un plan de gestion des emplois et compétences, mis en place à prix d’or et qui finit rangé au placard au bout de 2 ans. Les tentatives pour passer de la performance à l’excellence dans beaucoup d’entreprises sont nombreuses car beaucoup de dirigeants ont compris la nécessité d’investir dans les Hommes pour passer le cap. Beaucoup ont compris la symétrie des attentions : collaborateurs heureux, clients heureux et j’ajouterais financiers très heureux. Pourquoi tout cela ne fonctionne pas, à notre avis en raison de l’absence d’alignement dans la gouvernance.
Avant d’aller plus loin, redéfinissons les 4 principaux thèmes de cet article
Ce que nous appelons performance en entreprise, comme dans le sport, c’est le fait d’atteindre ses objectifs. Un club de football qui s’est donné comme objectif de gagner un match, une compétition, et qui y arrive à effectivement été performant. Est-il, pour autant, capable de rééditer cet exploit ? Connait-il les leviers, les mécanismes qui lui ont permis de réaliser cet exploit ? Force est de constater que ce n’est pas toujours le cas.
Dans notre approche de la performance, il y a la notion d’atteindre un but alors que dans la notion d’excellence, il est question d’une quête, de viser un horizon vers lequel se diriger mais sans jamais l’atteindre, mais qui d’année en année, permet de s’améliorer. Cette quête donne une meilleure maîtrise des leviers, rend l’entreprise plus robuste, plus résistante aux tempêtes d’où qu’elles viennent, du marché, de l’environnement règlementaire ou encore politique. C’est un état d’esprit que certains dirigeants ont su transformer en crédo à l’image de JACQUES WELCH, emblématique ex-dirigeant de General Electric à sa grande époque. Lancer peu de projets de transformation mais aller au bout de chacun d’entre eux. Un exemple pour illustrer ces propos sans pour autant les multiplier. Nombre de dirigeants, qui avec l’aide d’un cabinet conseil, rédigent leur
Qui les communiquent ensuite à l’ensemble de leurs collaborateurs avec
En soit, tout ceci est parfois suffisant pour être performant mais la quête de l’excellence sur ce chantier va plus loin et prends plus de temps. Il faut donc savoir ne pas se contenter des premiers résultats, et continuer à se poser les questions qui permettent de créer les conditions de l’excellence
Toute entreprise met en place un système d’autorité/ responsabilité qui part pour les plus importantes de l’assemblée générale des actionnaires au manager de proximité.
Ce que nous nommons gouvernance stratégique, commence au niveau de l’assemblée générale des actionnaires jusqu’au DG en passant par le conseil d’administration (pour les PME : du propriétaire au DG).
La gouvernance opérationnelle, celle qui a les mains dans le « cambouis au quotidien », commence au niveau du DG jusqu’au manager de proximité en passant par le comité de direction ou équivalent, et les directeurs des principaux services opérationnels.
Il se trouve que ses 2 systèmes de gouvernance, n’ont pas les mêmes intérêts, les mêmes horizons : pourtant, sans un alignement entre les 2 rien de durable ne peut se réaliser.
Dans la deuxième partie de cet article, nous aborderons comment aligner la gouvernance opérationnelle avec la gouvernance stratégique ; pourquoi c’est nécessaire pour passer de la performance à l’excellence.
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