L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises pour s'adapter à son nouveau milieu.
D'après le Centre du patronat de santé et sécurité au travail du Québec, pour favoriser une bonne intégration, il faut :
1. « Préparer l’employé en lui expliquant la nature, l’objet et les procédures de la tâche jusqu’à ce que le nouvel employé soit capable de l’expliquer lui-même correctement.
2. Démontrer les habiletés à acquérir dans les tâches à risque ou les points critiques ou difficiles jusqu’à ce que l’employé puisse l’essayer.
3. Aider le nouvel employé à exécuter sa tâche ou activité correctement la première fois.
4. Le laisser s’exercer et le surveiller.
5. Superviser et faire les corrections nécessaires au fur et à mesure qu’il acquiert des habiletés dans sa tâche.
6. À moyen terme, surveiller l’acquisition de mauvaises habitudes et rectifier au besoin.
7. Pour maintenir les bonnes habitudes à long terme, effectuer des contrôles surprises ».
La phase d’intégration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est souvent oubliée ou laissée de côté « faute de temps »
Plusieurs raisons justifient l’intérêt de mettre en place un processus d’intégration des nouveaux embauchés...
Le temps « gagné » sur la phase d’intégration se paie très cher lorsque le nouvel embauché ne reste pas dans l’organisme :
• en coût direct de la rupture,
ce sont les heures directement perdues par le personnel d’encadrement les 4 ou 5 heures de temps total passé au recrutement sont perdues en cas de rupture inopinée compter aussi 1 à 2 heures au minimum pour organiser le remplacement en urgence rajouter les heures de production perdues quand il est impossible d’assurer le remplacement immédiatement.
• en coût indirect,
le temps passé par le personnel d’encadrement sur les recrutements ou les remplacements au pied levé ne peut pas être consacré à d’autres fonctions tout aussi importantes telles que le management des équipes, le suivi qualité ou le développement de l’activité, les heures perdues obligent à augmenter le taux de recouvrement si l’on souhaite pouvoir remplacer en urgence la personne manquante, les échecs récurrents de recrutement favorisent la démotivation des encadrants ; la cohésion des équipes peut aussi en souffrir, l’image de l’entreprise auprès de ses clients pâtit de la fréquence des départs inopinés, ainsi que de sa réputation d’employeur sur son bassin d’emploi : « chez NNNN, le personnel ne reste pas, il ne doit pas être bien traité ». Cette réputation d’employeur fait partie intégrante de l’attractivité de l’organisme : un turnover important dû à des problèmes d’intégration peut ainsi compromettre, à terme, sa capacité à trouver des candidats.
La phase d’intégration est aussi l’occasion de valider les compétences du nouvel embauché. En effet, le choix du candidat s’est fait le plus souvent en entretien d’embauche et sur la base d’un CV. Or, quelle que soit la qualité du recruteur, ces techniques ne permettent pas de prédire la manière dont le nouvel embauché va s’acquitter de ses missions
La période d’essai doit donc impérativement remplir sa fonction première, qui est de permettre à chacune des deux parties de vérifier la pertinence de son choix.
En ce qui concerne l’employeur, il s’agira d’évaluer, en situation de travail, les compétences du nouveau salarié, pour prendre rapidement les dispositions qui s’imposent :
• identifier les écarts « en moins » pour aider le nouvel embauché à progresser,
• repérer les écarts « en plus » pour mieux valoriser des compétences qui n’avaient pas été identifiées,
• ou mettre fin au contrat de travail pendant la période d’essai si les écarts sont trop importants. Cette dernière situation n’est évidemment qu’un pis-aller. Éviter ces ruptures coûteuses humainement et économiquement est le but d’une intégration bien menée.
Estelle FRANCISCO
Mis à jour le 11/07/2017
Depuis 15 ans, Bo Hilligsøe a occupé différentes fonctions dans le groupe LUNDBECK, toujours en lien avec la production, la qualité ou le conditionnement. Depuis octobre 2009, il cumule la responsabilité du site de Sophia Antipolis et celle du pôle conditionnement pour l’ensemble du groupe sur différentes unités au Danemark, au Mexique et en Chine. Il a accepté de témoigner sur sa collaboration avec MANEGERE.
Bo Hilligsøe : En 2009, Lundbeck rachète la société Elaiapharm dans le cadre d’une intégration aval. Il s’agissait d’une entreprise à forte identité culturelle, dotée d’une organisation et d’une expérience éprouvées, mais dont les valeurs managériales étaient distinctes de la culture nordique de Lundbeck.
Le groupe ainsi élargi a connu une période de 2 ans pour optimiser son management et pour faire face à un turnover important dans la population des managers des deux premiers niveaux.
C’est dans ce contexte que nous avons fait appel à MANEGERE, pour aligner ces deux cultures managériales et pour animer, piloter et définir le rôle des managers en leur donnant des outils pour réussir dans leurs missions.
B.H. : Dans un premier temps, j’ai rencontré MANEGERE pour un briefe managérial au cours duquel j’ai donné des éléments de contexte, ma vision et mon analyse de la problématique à traiter.
Dans le même temps, MANEGERE a interviewé 8 managers sur 2 jours pour mieux appréhender la situation et leurs besoins. J’avais volontairement désigné des profils de tous niveaux pour que MANEGERE puisse avoir le panel le plus large possible des attentes et des visions.
Dans un second temps, après analyse, MANEGERE a proposé un programme d’intervention à la Direction des Ressources Humaines à Copenhague en tenant compte de nos besoins spécifiques mais aussi des outils disponibles dans notre groupe : c’était une véritable proposition de prestation en co-création.
B.H. : Le programme prévoyait différents modules, répartis dans la durée et en fonction des populations ciblées, au cours desquels des outils spécifiques ont été présentés aux managers.
Entre chaque session, les managers suivaient un plan d’action pour s’assurer qu’ils s’approprient efficacement ces outils, pour qu’ils les utilisent, les analysent et pour qu’ils puissent faire un retour d’expérience à la session suivante.
B.H. : MANEGERE nous a accompagnés tout au long de ce process lancé pour créer une langue commune entre deux entités culturellement différentes.
Aujourd’hui, un an après le début de l’intervention de MANEGERE, nos managers sont davantage motivés, et surtout, communiquent sur un registre commun pour aborder les notions de management et de leadership.
Au-delà de la sphère managériale, nos collaborateurs ont parfaitement perçu ce changement de niveau de compétence de leur management et leur implication s’en trouve également modifiée très positivement.
B.H. : Incontestablement, c’est leur capacité à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support. Ils se font leur propre idée du contexte quels que soient les propos du manager ou du demandeur pour concevoir une prestation totalement sur mesure après audit préalable.
Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de s’adapter aux besoins et outils du groupe. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée, en co-création avec les services RH internes, et non pas une formation sur catalogue !
De plus, le pilotage assuré par un chef de projet unique, qui suit le programme de A à Z, qui connait tous les intervenants, est un atout majeur qui permet d’instaurer une relation de confiance propice à l’amélioration des performances.
Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 28 janvier 2013
