Crédit photo : Manegere Associés
Il y a peu de demandes de formation des entreprises françaises basées en France sur le management multiculturel et pour cause : tous les salariés en France sont français, et tous sont les enfants de la république unique et indivisible.
Ces mêmes entreprises quand il s’agit de s’installer en Afrique, depuis une dizaine d’année « sous-traite » le management à des entreprises Marocaines, qui par a priori dont je ne connais pas l’origine saurait mieux manager l’Afrique subsaharienne. Pourtant, la plupart de ces cadres marocains qui vont travailler en expatriation n’ont jamais mis les pieds dans cette partie du continent, et n’ont pour la plupart jamais été sensibilisé au management interculturel.
Il est vrai qu’en absence de statistiques ethniques en France, il est difficile de juger du nouveau de diversité d’une entreprise.
Pourtant « Je ne connais pas le sous-continent » : c’est un fait
L’origine des salariés : pas besoin de statistiques pour savoir, que dans mon équipe (hôtellerie, centre d’appels téléphoniques, Facility management, BTP, etc.), il y a plus de 30 origines ethniques et pas besoin de statistiques non plus pour savoir que dans mon équipe il n’y a qu’une seule origine, ce sont des faits. Les faits sont là et il faut en assumer toute la brutalité : attention, pas celle de l’annonce, pas celle qui n’a que pour objet de choquer les gens, voire les blesser.
La brutalité des faits, dans notre quête de l’excellence, c’est cette attitude que tout manager, tout leader devrait tenir en toutes circonstances : ne pas nier les faits, assumer ses réalités et les dépasser, en abordant la situation au bon niveau. Quand dans une structure, on n’arrive pas à recruter des collaborateurs aux origines diverses et variées, à l’instar de la diversité de la population, ce ne sont pas des CV anonymes qui vont régler le problème.
Souvent, les recruteurs, inconsciemment, parfois consciemment même, recrutent des candidats qui leurs ressemblent. Pour réussir à faire le chemin pour aller vers l’autre qui diffère de nous, il faut s’intéresser au management multiculturel.
Quand dans mon équipe, j’ai plus de 30 origines différentes, il va de soi qu’il va me falloir gérer des dizaines de différences de perception :
Manager le multiculturel, peut-être devrions-nous plutôt dire manager les cadres de références différentes, pour rester dans le politiquement correct demande un savoir-faire managérial au niveau expert.
Pourtant les managers marocains qui partent en expatriation en Afrique subsaharien sont-ils considérés comme les meilleurs de leur génération, comme les français qui partaient et continuent à partir en expatriation en Afrique ?
Les managers qui sont confrontés dans l’hôtellerie et dans les centres d’appels en France, entre autres, sont-ils les meilleurs de leur génération ?
Pas toujours ?
Quand on est parmi les « key people » dans une banque en France ou au Maroc, on espère une mutation en Asie en Europe ou dans les Amériques. C’est plus valorisant professionnellement, et cela prépare mieux le retour.
Dans la plupart de ses institutions, l’Afrique n’est pas un enjeu; assez souvent quand les collaborateurs reviennent en France, on ne les attend plus, et on ne sait pas où et comment les « recaser ».
Quelques rares entreprises Françaises qui font de la détection de compétences et leur suivi (GPEC) intègrent dans le parcours de leurs hauts potentiels un passage par l’Afrique et dans ce cas les filiales africaines de ses entreprises bénéficient de managers de haut niveau, qui de ce fait savent manager le multiculturel.
Manager des cadres de références différents nécessite au préalable d’être un excellent manager.
Le management multiculturel, c’est avant tout du management mais avec une couche supplémentaire sur les différences culturelles
Il est donc temps d’admettre certaines réalités car les faits sont têtus.
Dans l’hôtellerie, le marché est devenu tendu en France (attentats, Airbnb, etc.) depuis 2 ans, les marges ne sont plus ce qu’elles étaient, pour continuer à avoir de la rentabilité, le management de proximité devient un incontournable.
Concernant les centres d’appels, nous arrivons au bout du phénomène de délocalisation, certains acteurs aujourd’hui font le chemin inverse, en relocalisant certains centres, et pour d’autres pour ne pas perdre le contact avec le client final gardent leur centre à l’étranger et remontent des centres en France.
Dans ces différents cas, sans pour autant introduire la politique en entreprise, il va falloir assumer cette réalité de la multitude des cadres de références, et apprendre à les manager.
Et concernant les entreprises qui consciemment ou inconsciemment ne recrutent pas dans la diversité, les difficultés chroniques à recruter dans certains domaines (business développer), les y amènera bon gré mal gré. A moins que ce ne soit la performance de leurs concurrents qui ont fait le choix de la diversité qui les y contraindra.
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Les entreprises internationales sollicitent souvent des cabinets de formation pour former leurs collaborateurs au management interculturel.
Parce que, et c’est le thème de cet article , les comités exécutifs voudraient changer la culture de leurs salariés.
L'inévitable dimension culturelle du management
Dans cet article dont je vous recommande la lecture , 3 convictions :
1) La dimension culturelle est inévitable dans le management , (suite…)
Nous pouvons toutes et tous constater que les moyens de communication, de plus en plus faciles et efficaces, amènent des groupes d’individus de cultures différentes à cohabiter. Dans une entreprise, bien sur et également dans une même équipe: il est alors primordial pour les managers d’être en mesure d’identifier les besoins spécifiques des collaborateurs, comme des clients (nationaux et même internationaux).
Des individus n’ayant pas la même origine, ni le même vécu présentent des spécificités qu’il faut toutes satisfaire. (suite…)
Les 7 clés pour réussir dans un contexte interculturel : 4ème évidence
Comme le je le disais dans la 3ème évidence, on ne peut pas parler d’inter culturalité ...
Qui sont Trompenaars et Hofstede et qu’ont-ils fait ?
· Geert Hofstede est un psychologue néerlandais né en 1928. Il a été inspiré par le culturalisme et a élaboré une grille culturelle fréquemment utilisée dans la sphère du management. Le matériau de l’enquête initiale sur les différences de culture entre les pays provient de réponses du personnel de multiples filiales IBM dans le monde à un questionnaire unique. Ce questionnaire porte essentiellement sur les valeurs personnelles liées à la situation de travail, dans le cadre d’une enquête plus vaste sur les attitudes du personnel. Cette étude couvre soixante-douze filiales, trente-huit professions, vingt langues et deux périodes de temps. Soit, cent seize mille questionnaires de plus de cent questions chacun. Le traitement statistique des données a permis de caractériser les problèmes communs à toutes les sociétés et d’émettre des postulats. (suite…)
L’évidence n°1 indiquait qu’il n’y a pas 1 Afrique mais au minimum, 7, voire 14 et plus encore ! (Voir notre article sur le sujet)
L’évidence n°2 est que l’Afrique n’attend personne mais à besoin de celles et ceux qui ont envie d’Afrique.
Prendre conscience que le continent est multiple est capital, mais cela ne suffit pas pour s’y rendre, il est également nécessaire de répondre par l’affirmative aux 3 questions :
- Ai-je vraiment envie d’Afrique ?
- Ai-je une compétence particulière ?
- Puis-je monnayer cette compétence ?
Sans cela, c’est l’échec assuré en cas de départ en Afrique ou à minima c’est un projet qui n’aboutira jamais.
Mis à jour le 11/07/2017
Depuis 15 ans, Bo Hilligsøe a occupé différentes fonctions dans le groupe LUNDBECK, toujours en lien avec la production, la qualité ou le conditionnement. Depuis octobre 2009, il cumule la responsabilité du site de Sophia Antipolis et celle du pôle conditionnement pour l’ensemble du groupe sur différentes unités au Danemark, au Mexique et en Chine. Il a accepté de témoigner sur sa collaboration avec MANEGERE.
Bo Hilligsøe : En 2009, Lundbeck rachète la société Elaiapharm dans le cadre d’une intégration aval. Il s’agissait d’une entreprise à forte identité culturelle, dotée d’une organisation et d’une expérience éprouvées, mais dont les valeurs managériales étaient distinctes de la culture nordique de Lundbeck.
Le groupe ainsi élargi a connu une période de 2 ans pour optimiser son management et pour faire face à un turnover important dans la population des managers des deux premiers niveaux.
C’est dans ce contexte que nous avons fait appel à MANEGERE, pour aligner ces deux cultures managériales et pour animer, piloter et définir le rôle des managers en leur donnant des outils pour réussir dans leurs missions.
B.H. : Dans un premier temps, j’ai rencontré MANEGERE pour un briefe managérial au cours duquel j’ai donné des éléments de contexte, ma vision et mon analyse de la problématique à traiter.
Dans le même temps, MANEGERE a interviewé 8 managers sur 2 jours pour mieux appréhender la situation et leurs besoins. J’avais volontairement désigné des profils de tous niveaux pour que MANEGERE puisse avoir le panel le plus large possible des attentes et des visions.
Dans un second temps, après analyse, MANEGERE a proposé un programme d’intervention à la Direction des Ressources Humaines à Copenhague en tenant compte de nos besoins spécifiques mais aussi des outils disponibles dans notre groupe : c’était une véritable proposition de prestation en co-création.
B.H. : Le programme prévoyait différents modules, répartis dans la durée et en fonction des populations ciblées, au cours desquels des outils spécifiques ont été présentés aux managers.
Entre chaque session, les managers suivaient un plan d’action pour s’assurer qu’ils s’approprient efficacement ces outils, pour qu’ils les utilisent, les analysent et pour qu’ils puissent faire un retour d’expérience à la session suivante.
B.H. : MANEGERE nous a accompagnés tout au long de ce process lancé pour créer une langue commune entre deux entités culturellement différentes.
Aujourd’hui, un an après le début de l’intervention de MANEGERE, nos managers sont davantage motivés, et surtout, communiquent sur un registre commun pour aborder les notions de management et de leadership.
Au-delà de la sphère managériale, nos collaborateurs ont parfaitement perçu ce changement de niveau de compétence de leur management et leur implication s’en trouve également modifiée très positivement.
B.H. : Incontestablement, c’est leur capacité à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support. Ils se font leur propre idée du contexte quels que soient les propos du manager ou du demandeur pour concevoir une prestation totalement sur mesure après audit préalable.
Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de s’adapter aux besoins et outils du groupe. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée, en co-création avec les services RH internes, et non pas une formation sur catalogue !
De plus, le pilotage assuré par un chef de projet unique, qui suit le programme de A à Z, qui connait tous les intervenants, est un atout majeur qui permet d’instaurer une relation de confiance propice à l’amélioration des performances.
Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 28 janvier 2013
