A chaque époque ses mots « branchés », et la nôtre n’échappe pas à la règle. Il y a ceux qui les utilisent sans en connaitre le sens, ceux qui les utilisent de façon approximative. Est-ce pour autant une raison pour les descendre en flamme comme c’est le cas dans cet article ? La réponse est non selon moi, car certains mots sont adaptés à leur usage.
Innovation, projet, résilience, par exemple, sont des mots qui ont une réalité.
Cependant, il est vrai qu’en entreprise beaucoup les utilisent pour « être dans l’air du temps», sans toujours en comprendre le sens.
Dans cet article, les mots incriminés sont tous placés au même niveau. Pourtant leur usage ne recouvre pas les mêmes réalités.
Exemple, pourquoi parler de « Benchmark », quand il est possible avec le même niveau de compréhension de dire comparaison ?
Autres exemples, parler de « mode projet », « projet », « groupe projet » recouvre une réalité en entreprise : s’affranchir d’un travail en mode hiérarchique trop figé.
Il s’agit avant tout de comprendre le sens des mots que nous utilisons et aussi de ne pas les utiliser quand nous n’en comprenons pas le sens.
Cet article a, avant tout, le mérite d’expliquer nombre de mots en vogue, mais avec un fâcheux parti pris : celui de ne voir que les côtés abusifs de l’utilisation de ces mots en entreprise.
La communication est un des paramètres de l’équation de l’excellence en management. Il nous appartient donc de ne pas utiliser les mots dont nous ne maîtrisons pas les subtilités. Et quand nous les utilisons, d’observer attentivement le non-verbal de nos interlocuteurs qui nous en dit beaucoup sur leur niveau de compréhension.
Bonne lecture !
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Les entreprises doivent de plus en plus donner un cap, et faire partager des valeurs communes pour réussir leurs challenges, pour trouver le succès. Mais cela ne s'improvise pas car il est compliqué de fédérer autour d'un projet des individus qui ne se comprennent pas. Chacun doit se sentir associé à l'atteinte de la réussite collective. En fait, rien n'est plus difficile que de fédérer des collaborateurs autour d'un projet dont ils ne sont pas initiateurs.
Le projet naît la plupart du temps dans l'esprit des dirigeants et les collaborateurs ont souvent, d'entrée de jeu, des réticences à s'investir dans un projet qui n'est pas le leur, qu'ils n'ont pas directement initié. Il est donc essentiel que chacun sache sur quels axes se focaliser afin d'atteindre tous ensemble, le résultat attendu avec le minimum d'effort et le maximum de plaisir.
En premier lieu, le responsable s'approprie le projet. Le Top Management donne le cap, positionne les valeurs de l'entreprise au centre du projet et tous les collaborateurs ont une vue précise de ce que l'ont attend d'eux.
Le Chef de projet suit la bonne réalisation du projet et son avancement en supervisant les étapes et en évitant tout risque d'erreur ou de dérapage. Au travers de la création de sous groupes de travail, le Chef de projet fait naître le sentiment d'appartenance et de responsabilisation de l'ensemble des acteurs du projet. La vision nourrit le projet; plus cette vision est positive et énergisante, plus elle transforme l'état d'esprit des collaborateurs.
Son leadership est essentiel, principalement sur sa façon de s'exprimer plus que sur le contenu; savoir dire les choses clairement, sans à priori, sans jugement de valeur vers l'équipe ou en individuel. Chaque point critique est présenté comme une opportunité de grandir et d'évoluer.
La communication est l'essence même de sa passion. Chaque acteur est tenu informé et chaque succès, le plus infime soit-il, est valorisé : compliments puis mise en avant des compétences utilisées.
Bien sur, le projet porte son lot d'objectifs. Le Chef de projet transforme ceux-ci en activité, afin que les différents intervenants aient une vision claire des actions à développer individuellement pour réussir collectivement.
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En finalité, le Chef de projet travaille selon la formule E= MC3
E= l'excellence repose sur le produit de la Motivation individuelle des collaborateurs multipliée par la qualité de la Communication instaurée dans l'équipe et avec les autres services transverses, par le développement des Compétences de chacun, le tout en parfaite Cohérence avec les valeurs et la culture de l'entreprise. Si l'un des piliers est égal à 0, la réussite est compromise.
Et après le projet ? 2 cas de figure se profilent:
Il est essentiel de traiter chaque issue différemment.
En cas de succès, la valorisation de l'équipe permet de capitaliser sur la réussite pour en atteindre d'autres. Le dire aux acteurs du projet est juste nécessaire : on ne change pas une équipe qui gagne, indépendamment du fait que "les équipes qui gagnent sont celles qui prennent du plaisir à travailler ensemble".
Dans ce cas de figure, le Chef de projet anime une réunion de bilan positif pour valoriser la réussite du groupe, renforcer sa cohésion et sa motivation.
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COMMENT ?
Le Chef de projet rappelle
En cas d'échec, le Chef de projet explique les raisons de l'échec quand il est indéniable et avec l'équipe identifie les changements à opérer à l'avenir pour réussir. Son objectif est de surmonter l’échec et transmettre l’énergie nécessaire pour repartir à la conquête de nouveaux objectifs
COMMENT ?
Le Chef de projet
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Depuis 10 ans, MANEGERE accompagne la performance et l'excellence des entreprises et de leurs managers en Afrique et en Europe.
Pour fêter ces 10 ans, forts de nos résultats et convaincus que notre rôle doit s’élargir à des actions solidaires, MANEGERE a décidé de poursuivre en 2014 ses Journées « De la Performance à l'Excellence du Cœur ».
Ces Journées « De la Performance à l'Excellence du Cœur », totalement gratuites, sont conçues sur le mode « Ateliers » et seront axées sur 2 thèmes, un par demi-journée :
Les 3 rendez-vous 2014 sont prévus : (suite…)
