| Peut-on vraiment dire que les français peinent à accepter l’échec ? Ou plutôt qu’ils ont une gestion trop prudente, ce qui rend difficile la possibilité pour les petites entreprises d'aujourd’hui, de devenir grand demain. |
| Nous vous recommandons cet article qui revient sur un sujet maintes fois traité, à savoir l’échec mal vécu en France, alors que dans les autres pays européens, il serait un puissant moteur. Les citations sur ce thème sont légions. Néanmoins, mon préféré est celui de Nelson Mandela : « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends ». |
| Puisque l’échec n’est pas en soit souhaitable, doit-on être triste de n’avoir pas eu sept échecs, pour avoir l’occasion de se relever une 8ème fois ? Est-ce vraiment la peur de l’échec qui rend les entrepreneurs français prudents ou plutôt, le fait de se contenter de ce qu’on a car, une réussite trop flamboyante reste douteuse en France ? |
| Je vous invite à vous faire votre opinion en lisant cet article. Bonne lecture ! Les entrepreneurs français peinent à accepter l'échec |
Said AGBANRIN et toute l’équipe
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Crédit photo : Pexels
Pour voler haut, soyez léger ! Nous vous proposons, aujourd’hui, un article qui établit un lien direct entre le stress et notre statut dans l’entreprise.
Une étude citée par le célèbre magazine Forbes tendrait à montrer que le stress nous pénalise dans notre quête d’évolution au sein de notre entreprise.
Nous pensons qu’il y a un lien entre le statut d’un individu dans une entreprise et son niveau de stress.
Pour rappel, le stress est le décalage que perçoit un individu entre ce qui lui est demandé, et les ressources qu’il a, ou estime avoir, pour y répondre.
Selon nous, le stress vous pénalise dans la capacité à être lucide, à avoir le bon geste, la bonne parole au bon moment, certes, mais aussi à fédérer autour de vos projets, de vos idées (difficile de faire confiance à quelqu’un qui semble mal à l’aise).
Car si le stress vous pénalise, vous tétanise, le trac lui peut vous pousser à vous dépasser, notamment lors de vos prises de parole en public.
Ainsi, l’hormone du stress, le cortisol, modèrerait l’influence de la testostérone, qui développe un comportement compétitif : plus difficile alors, de monter les échelons face à des collègues qui sont, eux, en pleine compétition.
Le stress est donc propre à chacun, en fonction des situations rencontrées et cela pose la question de comment réussir à le diminuer ?
- Réfléchir aux missions particulièrement stressantes pour vous. Analyser la raison réelle de ce stress liée à cette mission et se demander comment le diminuer. Tenter de se poser les bonnes questions, à froid : qu’est ce qui m’empêche d’agir et/ou de performer ? Si j’agis, que peut-il se passer de « pire » ? En agissant, que puis-je obtenir ?
- Apprendre à dire non, et plus généralement, dire ce que nous pensons. C’est directement lié à l’estime, la confiance et l’affirmation de soi. Et la confiance, cela se travaille. Personne n’aime dire non mais si nous disons oui sans cesse, cela génère des missions supplémentaires, une baisse de l’estime de soi, et donc du stress.
-Être capable de couper après une journée de travail. Avoir des activités de loisirs, prendre un verre avec des amis, voir un film, etc. Le stress provient souvent d’une incapacité à prendre soin de soi et à se faire plaisir.
Un grand leader comme Steve Jobs méditait régulièrement. Chacun possède ses sources de stress et chacun peut avoir ses propres méthodes pour les diminuer. Nous devons les chercher en se demandant « qu’est ce qui pourrait me permettre d’agir tout en me sentant mieux ? »
Pour gravir les échelons au sein de votre entreprise, pensez donc à prendre du recul, et à relativiser certaines situations qui n’auront ainsi pas d’impact négatif sur votre futur.
Bonne lecture !
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Expression très à la mode depuis quelques années, « l’entreprise libérée » est aujourd’hui au centre de nombreux débats. Cette vision moderne de l’entreprise est-elle le modèle à suivre, ou alors un piège dans lequel certaines sociétés pourraient tomber? Quelques éléments de réponse.
11%. Il s’agit du pourcentage de salariés, en France, qui sont engagés dans la vie de leur entreprise : par « engagés », on entend des salariés dont l’objectif est de tout d’abord, parfaitement accomplir leur mission, et qui chercheront ensuite à en faire un peu plus. Pour eux, l’entreprise est un moteur essentiel de leur existence.
Alors, me direz-vous, quid des 89% « non engagés » ? Et bien 61% sont désengagés. Ils acceptent de faire leur mission, quand l’envie est là…, mais surtout, rien de plus. Ils arrivent le matin avec déjà en tête le moment libérateur de partir le soir.
Et puis, il y a les 28% restant, ceux qui sont activement désengagés. Tellement malheureux qu’ils essaient de tirer vers le bas tout le monde et surtout les salariés engagés. Des « nocifs » en quelque sorte, qui passent bien plus de temps à se plaindre qu’à produire.
Alors on a envie de se demander : mais qu’est ce qui a permis à 89 % des salariés d’être recrutés ? Le réseau? Cela représente un faible pourcentage. Un DRH qui serait toujours malheureux dans ses choix ? Idem. Il y a fort à parier qu’une immense majorité de ces 89 % étaient sincèrement motivée lors de son entretien d’embauche, ce qui a déclenché « l’acte d’achat » dans l’esprit du recruteur.
Pourtant, quelques mois ou années plus tard, leur état d’esprit a changé et il est intéressant de se demander pourquoi et surtout, comment redonner à ces employés le goût de l’entreprise ?
Cette question, Jean-François Zobrist se l’est posée il y a de nombreuses années. C’est lui qui fut l’un des premiers à envisager l’entreprise différemment lors de la création de Favi dans les années 80. L’entrepreneur est parti de ce constat qui lui semble alors évident : l’homme est bon. Ainsi, il faut lui faire confiance, car dans une entreprise, tout le monde a le même but : satisfaire le client.
Zobrist le reconnait lui-même, il a conçu un système marxiste. « Il n’y a pas de performance sans bonheur ». Pour faire simple, en laissant en paix les ouvriers, ils sont heureux et produisent avec énergie et surtout, avec envie. Selon lui, la clef du management, c’est apprendre à faire en sorte que les choses se fassent toutes seules. Ceux qui font sont bien mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire concrètement que ceux qui donnent les directives. Le rêve partagé, c’est donc que les gens viennent travailler certes pour gagner de l’argent, mais aussi pour autre chose. Ce rêve a donc un nom : l’entreprise libérée.
Concrètement, l’entreprise libérée, cela consiste en quoi ?
A responsabiliser au maximum ses employés afin de leur donner l’envie de prendre des initiatives, et ainsi, cultiver chez eux l’amour du client.
A limiter au maximum les signes de pouvoir, afin que la hiérarchie soit la moins visible possible et éviter par exemple, les places de parking réservées aux dirigeants, les locaux plus luxueux pour les décideurs etc…
Mais aussi à privilégier les leaders, qui donnent envie d’agir, et non pas les chefs, qui se contentent de donner des ordres. Les collaborateurs ne doivent donc plus rendre des comptes à un responsable, mais à leurs collègues. On passe d’une hiérarchie de pouvoir à une structure d’influence. On ne suit plus un chef par obligation (une relation pyramidale), mais on suit un leader, en fonction des aspirations de chacun.
L’objectif ? La performance par le bonheur. Derrière cette appellation un brin utopiste, des chiffres éloquents : un salarié heureux, c’est un salarié 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 55% plus innovant. Le bonheur de ses salariés est donc devenu l’un des enjeux majeurs pour une entreprise. Dans cette quête de la performance, l’accessoire deviendrait ainsi bien futile. Dans une entreprise où l’ensemble des salariés, motivés, tireraient dans le même sens, qui aurait besoin de privilèges?
Devant cette attractive ambition, le modèle de l’entreprise « classique » sentirait-il tout d’un coup bon la poussière et l’archaïsme ?
Il ne faut pas croire que l’entreprise libérée est LA solution miracle, celle qui règlera tous les problèmes liés à la motivation. Les obstacles à « l’entreprise du futur » peuvent être nombreux. Les pièges également.
Il ne suffit pas de décréter que l’entreprise est libérée pour qu’elle le devienne, comme on ne peut pas décider d’être heureux comme ça, en un claquement de doigt. Il faut qu’il s’agisse d’une motivation profonde de la part des dirigeants. Que ceux-ci acceptent de prendre des distances avec l’organisation, les agissements de tous, tout en veillant à ce que chacun reste tourné vers le projet commun : faire grandir et développer l’entreprise.
Si on accorde sa confiance, il faut qu’elle soit totale, et non pas jouer un rôle vis-à-vis de ses salariés. La « fausse » confiance, en espérant donner un sentiment positif à son équipe, ne marchera pas. Elle sera à l’origine de nombreuses frustrations pour le dirigeant, qui ne pourra s’empêcher, à terme, de mettre son nez dans les affaires courantes. Et donc de faire exploser cette confiance.
Ensuite, l’entreprise libérée demande une totale intelligence, bienveillance et complémentarité des collaborateurs. Dans le cas contraire, cela peut vite tourner au vinaigre. Exemple: la gestion des conflits. Comment garder la cohérence et l’organisation d’un groupe en cas de divergences fortes ? On peut imaginer que, sans autorité, tout sera réglé en bonne intelligence entre les différents protagonistes. C’est vrai, et dans certaines structures à effectif réduit, cela sera possible. Mais dans les autres ? Comment garder le cap dans les situations difficiles sans un capitaine capable, au mieux, de jouer les conciliateurs, au pire, de recadrer une équipe sur les nerfs ?
De plus, supprimer un chef, qui contrôlerait le travail de ses employés en leur donnant des directives, ne supprimera pas les contrôles, dans la majorité des entreprises. Des contrôles entre les collaborateurs, qui engendreront des jugements, pas nécessairement appropriés. On assiste même parfois à la multiplication des jeux politiques internes au sein des équipes.
Certaines sociétés sont un formidable modèle de réussite à ces niveaux, comme Favi, bien entendu, mais également Poult ou Chrono Flex. Mais ce qui interpelle, c’est que ce sont uniquement et toujours ces noms qui reviennent sans cesse dans la colonne « succès ». Qu’en est-il des autres?
Enfin, nier les spécificités de certaines fonctions, ou missions, comme les ressources humaines serait une erreur. Une partie des tâches affectées aux responsables peut être assurée par les opérationnels. Il faudrait tout d’abord être capable de définir laquelle, et surtout, ensuite, comment assurer la cohérence de l’ensemble ?
Si la performance par le bonheur est l’enjeu numéro un de l’entreprise, dans son intérêt comme celui de ses salariés, difficile de définir aujourd’hui LE modèle qui marcherait à tous les coups.
En revanche, deux éléments clefs seront fondamentaux pour la réussite future des entreprises : avoir une ligne directrice claire et assumée. Et orienter son recrutement en fonction, certes, des compétences, mais aussi et surtout en se penchant sur la capacité d’adaptation des candidats au modèle souhaité par la direction.
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